Στις 21 Ιουνίου του 2016, η ελληνική αγορά κράτησε την ανάσα της. Ήταν η μέρα που το Euro2day.gr αποκάλυψε ότι οι μόνες λύσεις που απέμεναν για τη Μαρινόπουλος, τον μεγαλύτερο τότε λιανεμπορικό όμιλο της χώρας, ήταν είτε η ένταξή της σε καθεστώς εξυγίανσης είτε η χρεοκοπία.
Η αγορά γνώριζε ήδη, έστω κατά προσέγγιση, τις κολοσσιαίες υποχρεώσεις του ομίλου. Πάνω από 1,3 δισ. στο σύνολό τους, εκ των οποίων τα 750 εκατ. ευρώ αφορούσαν ανοίγματα σε προμηθευτές. Ακόμη και οι τραπεζίτες, στους οποίους ο όμιλος χρωστούσε μόνο… 220 εκατ. ευρώ, γνώριζαν ότι το μεγάλο πλήγμα θα ερχόταν από την «πίσω πόρτα», από το ντόμινο που θα προκαλούσε μια άτακτη χρεοκοπία στο υπόλοιπο λιανεμπόριο κι από το γεγονός ότι με μιας πάνω από 10.300 εργαζόμενοι ανά την Ελλάδα θα περνούσαν στην ανεργία.
Μόνος ενδιαφερόμενος που δέχτηκε να αναλάβει το ρίσκο της μεγαλύτερης «επιχείρησης διάσωσης» στα ελληνικά χρονικά, ήταν μια άλλη μεγάλη επιχείρηση του κλάδου, με έντονα οικογενειακά χαρακτηριστικά, η Ι&Σ Σκλαβενίτης. Νοικοκυρεμένοι και μεθοδικοί, οι ιδιοκτήτες της κατάφεραν να αναπτυχθούν επί δεκαετίες χωρίς να προχωρήσουν σε ενέργειες που συνήθως απασχολούν τα πρωτοσέλιδα του επιχειρηματικού Τύπου, αναπτύσσοντας μια ιδιαίτερη σχέση με το καταναλωτικό κοινό, αλλά και με τους εργαζομένους τους. Αξιοσημείωτο ότι η Σκλαβενίτης ήταν τότε αισθητά μικρότερη σε μέγεθος από την καταρρέουσα εταιρεία: μόλις 110 καταστήματα έναντι 382 για τη Μαρινόπουλος και 130.000 τ.μ. χώρους πωλήσεων έναντι των 428.000 τ.μ. που διέθετε ο ασθενής όμιλος.
Παρότι η ηγεσία της Σκλαβενίτης γνώριζε αρκετά καλά τα δεδομένα της Μαρινόπουλος (έχοντας προηγουμένως αποπειραθεί μια συμφωνία για κοινή εταιρεία, στην οποία θα περνούσαν τα 33 μεγαλύτερα καταστήματα της δεύτερης), πολλοί ήταν εκείνοι, εντός και εκτός του κλάδου, που έσπευσαν να προεξοφλήσουν την αποτυχία. Σημειώνοντας, μάλιστα, ένα προς ένα, τα αδύναμα σημεία του εγχειρήματος, αλλά και τα τεράστια διαδικαστικά προβλήματα μιας διάσωσης αυτού του μεγέθους, στην ελληνική νομική και δικανική πραγματικότητα.
Πράγματι, οι καθυστερήσεις που σημειώθηκαν ήταν μεγάλες. Χρειάστηκε ένα επτάμηνο θρίλερ συντονισμένων προσπαθειών, με την ενεργό ανάμιξη των τραπεζών, των προμηθευτών, αλλά και των εργαζομένων, προκειμένου να σχηματοποιηθεί και -κυρίως- να εγκριθεί η συμφωνία, με βάση τις διατάξεις του άρθρου 106β, με προθεσμίες που τηρήθηκαν στην κόψη του ξυραφιού.
Ωστόσο, σήμερα, λίγο περισσότερο από δύο χρόνια μετά την επίσημη έγκριση της συμφωνίας διάσωσης, η εταιρεία Ελληνικές Υπεραγορές Σκλαβενίτης ΑΕΕ, η εταιρεία-ομπρέλα των σχετικών δραστηριοτήτων, έχει ξεπεράσει τους στόχους του σχεδίου διάσωσης, ενώ συνολικά ο όμιλος βρίσκεται στην πρώτη θέση του κλάδου, με τζίρο πάνω από 3 δισ. ευρώ και περίπου 26.000 εργαζόμενους!
«Αναμφισβήτητα πρόκειται για μια επίπονη προσπάθεια, που συνεχίζεται και σήμερα», σημειώνει ο Διευθύνων Σύμβουλος του ομίλου, Γεράσιμος Σκλαβενίτης. «Μια προσπάθεια που δεν θα είχε καμία πιθανότητα επιτυχίας χωρίς την αμέριστη υποστήριξη των ανθρώπων του ομίλου, όχι μόνο όσων ήδη εργάζονταν σε μας, αλλά και όσων προέρχονται από τη Μαρινόπουλος και έπρεπε να ενσωματωθούν σε ένα νέο, διαφορετικό περιβάλλον λειτουργίας, έχοντας πίσω τους μεγάλο διάστημα ανασφάλειας και αγωνίας. Δεν θα πετύχαινε επίσης χωρίς την εμπιστοσύνη που μας δείχνουν οι πελάτες μας, αλλά και δίχως την πολύτιμη συνεισφορά των προμηθευτών μας, παλαιών και νέων».
Όλοι στην αγορά αναγνωρίζουν ότι μεγάλα ερωτήματα σε μια συγχώνευση αυτού του μεγέθους είναι αφενός ποια εταιρική κουλτούρα θα επικρατήσει, αφετέρου, ιδίως όταν η απορροφώμενη είναι μεγαλύτερη από την απορροφώσα, κατά πόσο θα μπορέσει να οργανωθεί και να λειτουργήσει σωστά η νέα, πολύ πιο μεγάλη οντότητα.
Στην περίπτωση της Σκλαβενίτης, η προσπάθεια φαίνεται να πετυχαίνει και στα δύο αυτά αθέατα στον εξωτερικό παρατηρητή αλλά σημαντικά μέτωπα. Διατηρώντας την αμιγώς ελληνική και οικογενειακή ταυτότητα, η Σκλαβενίτης προστάτευσε την παραδοσιακή εικόνα που έχει εδώ και πολλά χρόνια στο καταναλωτικό κοινό, απέχοντας σε μεγάλο βαθμό από πρακτικές marketing καθιερωμένες σε άλλους ομίλους, ενώ ταυτόχρονα φαίνεται ότι εσωτερικά διαθέτει οργανωτική και χρηματοοικονομική τεχνογνωσία που θα ζήλευαν πολλές άλλες σύγχρονες επιχειρήσεις.
«Για τους νέους συναδέλφους μας δεν ήταν δύσκολο να αποδεχθούν την κουλτούρα της οικογενειακής μας επιχείρησης, γιατί η βασικότερη αρχή μας είναι ο “Σεβασμός στον Άνθρωπο”», σημειώνει ο κ. Γ. Σκλαβενίτης, συμπληρώνοντας: «Παραμένουμε πιστοί στην εφαρμογή των εμπορικών αρχών της επιχείρησής μας, ιδιαίτερα εκείνων που μας διαφοροποιούν από τους ανταγωνιστές μας, όπως η μη διανομή προωθητικών φυλλαδίων, η μη ύπαρξη κάρτας πιστότητας, το να μη διαφημίζουμε προσφορές στην τηλεόραση και πολλά άλλα. Η αύξηση του μεριδίου του ομίλου μας στη λιανική και χονδρική αγορά στην Ελλάδα, από 24,2% το 2017 σε 27,9% το 2018, σύμφωνα με τη Nielsen, αποδεικνύει ότι οι καταναλωτές επιβραβεύουν την εμπορική πολιτική μας».
Όσον αφορά στην οργάνωση του ομίλου, όπως επισημαίνει ο ίδιος, «η τεχνογνωσία των έμπειρων στελεχών που ενσωματώθηκαν στην επιχείρησή μας, επέδρασε καταλυτικά στη βελτίωση των διεργασιών και διαδικασιών της οργανωτικής δομής μας».
Μέσα από συγχωνεύσεις και εξαγορές, η αγορά των ελληνικών σούπερ μάρκετ συνεχίζει να συγκεντρώνεται, ακολουθώντας τις διεθνείς τάσεις, ενώ άλλου είδους εξελίξεις, σχετιζόμενες με την τεχνολογία όπως και με τις αλλαγές στον τρόπο ζωής και στις καταναλωτικές συνήθειες, μεταβάλλουν το τοπίο, τη συμπεριφορά και τις απαιτήσεις των καταναλωτών. Είτε πρόκειται για τις κατ’ οίκον παραδόσεις προϊόντων, είτε για τις on line αγορές, είτε ακόμη και για την περαιτέρω προώθηση «οwn label» προϊόντων, αλλά και για τον σχεδιασμό των ίδιων των καταστημάτων, που αποτελεί σχεδόν επιστήμη και εξελίσσεται διαρκώς.
«Εκτιμούμε ότι η συγκέντρωση στον κλάδο μας θα συνεχιστεί, αλλά με πιο αργούς ρυθμούς», λέει σχετικά ο Γεράσιμος Σκλαβενίτης. «Θεωρούμε ότι το μέλλον ανήκει στα σούπερ μάρκετ που θα διαθέτουν κυρίως φρέσκα προϊόντα, στα hypermarkets και στα ηλεκτρονικά καταστήματα».
«Η στρατηγική ανάπτυξη του δικτύου μας βασίζεται στην αναβάθμιση των νεοαποκτηθέντων καταστημάτων μας με την αύξηση των χώρων των φρέσκων προϊόντων και την προσθήκη νέων τμημάτων (αρτοζαχαροπλαστείο, ιχθυοπωλείο, κρεοπωλείο κ.ά.).
«Ακόμη», προσθέτει, «βασίζεται στη δημιουργία αναψυκτηρίων, εστιατορίων, παιδότοπων και στην παροχή πρόσθετων υπηρεσιών στα hypermarkets, τα οποία, σκοπό έχουν να προσφέρουν στον καταναλωτή ένα ευχάριστο και οικείο περιβάλλον για τις αγορές του!».