Από την αρχή της δημοσιογραφικής μου θητείας, θυμάμαι το συνεχές «ράβε-ξύλωνε» στα υπουργεία, συχνά χωρίς αλλαγή κυβέρνησης. Έχτιζε ό,τι έχτιζε ο ένας υπουργός, πολλές φορές με φιλοδοξίες «μεταρρύθμισης», ερχόταν ο επόμενος και γκρέμιζε τα... έτοιμα για να δημιουργήσει υποτίθεται «εξαρχής» το δικό του αριστούργημα.
Αυτή η κατάσταση βεβαίως δεν έχει σταματήσει, παρά τις μνημονιακές δεσμεύσεις. Το φαινόμενο δεν είναι παράξενο, αν αναλογιστούμε ότι μαζί με τον εκάστοτε υπουργό αποχωρούν οι σύμβουλοί του, συνήθως πρόσωπα-κλειδιά για την εφαρμογή πολιτικών, είτε αυτές είναι πετυχημένες, είτε όχι, αλλά και την ανυπαρξία ανώτατου επιπέδου δημόσιας διοίκησης.
Σε άλλες ανεπτυγμένες χώρες, για παράδειγμα, υπάρχουν μόνιμοι γενικοί γραμματείς υπουργείων που διασφαλίζουν την απαραίτητη συνέχεια στην κορυφή της πυραμίδας - και μπολιάζουν με βαθιά εμπειρία του αντικειμένου την εκάστοτε «στρατηγική».
Στα υπουργεία μας όμως υπάρχει συνήθως μόνο ο... αρχηγός των Ινδιάνων (ο υπουργός) γύρω από τον οποίο περιστρέφεται για ένα διάστημα η υπόλοιπη... φυλή. Γι' αυτό άλλωστε και απαιτούνται υπουργικές υπογραφές, ακόμη και για ασήμαντα θέματα, υπογραφές που δημιουργούν «ευθύνη».
Ακόμη κι αν όλοι ξέρουν ότι ο υπουργός δεν διάβασε τι υπέγραψε, πολύ απλά διότι αν διάβαζε όλα τα κείμενα που υπογράφει δεν θα προλάβαινε ούτε να τα υπογράψει, πολύ δε περισσότερο να κάνει οτιδήποτε άλλο.
Αυτά μπορεί να φαίνονται γραφικά, έχουν όμως μεγάλες συνέπειες στη δημόσια διοίκηση, στη λειτουργία του κράτους και βεβαίως στην πλήρη ανυπαρξία «μεσοπρόθεσμης» πολιτικής, που χαρακτηρίζει την ελληνική πραγματικότητα.
Τα πράγματα θα ήταν ίσως καλύτερα αν τα φαινόμενα αυτά περιορίζονταν στον δημόσιο τομέα. Δυστυχώς όμως έχουν ευρεία εφαρμογή και στον ιδιωτικό, με λίγο διαφορετικούς τρόπους.
Κοινό σημείο είναι ότι ο αρχηγός των... Ινδιάνων είναι πανταχού παρών.
Στις περισσότερες ελληνικές εταιρίες (εξαιρούνται οι πολυεθνικές και κάποιοι μεγάλοι όμιλοι) η οργάνωση και η διοίκηση έχουν σχεδόν απόλυτα προσωποκεντρικό χαρακτήρα. Συχνά, τα υπόλοιπα στελέχη αντλούν εξουσία, ανάλογα με τη σχέση τους με το «αφεντικό», κι όχι ανάλογα με την τυπική τους θέση στην οργάνωση.
Επίσης συχνά, παρά το γεγονός ότι υπάρχουν διάφορα τμήματα και επικεφαλής, όλοι μέσα στην εταιρία γνωρίζουν ότι τίποτε δεν κινείται χωρίς την έγκριση του «αρχηγού», με αποτέλεσμα αφενός να δημιουργούνται «μποτιλιαρίσματα» στη λήψη αποφάσεων, κι αφετέρου να μη λαμβάνονται πρωτοβουλίες που θα ωθούσαν την επιχείρηση προς τα μπρος.
Αυτό που συχνά λησμονούν οι ίδιοι οι... αρχηγοί της εκάστοτε εταιρίας-φυλής είναι ότι το μέγεθος το οποίο μπορούν να διοικήσουν και να ελέγξουν οι ίδιοι είναι πεπερασμένο κι αποτελεί το λεγόμενο "span of management" ή "span of control".
Όσο μεγαλώνουν οι δραστηριότητες μιας εταιρίας ή ενός ομίλου, τόσο πιο απαραίτητη γίνεται η πραγματική ανάθεση διοικητικών αρμοδιοτήτων και ευθυνών, που προϋποθέτει βεβαίως ότι προηγουμένως θα έχει δημιουργηθεί η αντίστοιχη κουλτούρα μέσα στην εταιρία κι ότι θα έχουν προσελκυστεί οι κατάλληλοι άνθρωποι.
Ακόμη και τα τελευταία χρόνια, δεν έχουμε πολλά παραδείγματα εταιρών που κατάφεραν να ξεφύγουν από το προσωποκεντρικό μοντέλο του ιδιοκτήτη, ώστε να μεγαλώσουν ανεμπόδιστα. Τουναντίον, έχουμε πληθώρα παραδειγμάτων επιχειρήσεων που πήγαιναν καλά, έως ότου έκαναν μεγάλα βήματα. Βήματα που απαιτούσαν την αλλαγή στυλ διοίκησης και την ενσωμάτωση ικανών managers σε διάφορες βαθμίδες της ιεραρχίας.
Κι αυτή η κατάσταση έχει ένα επιπρόσθετο αποτέλεσμα: η ίδια η αγορά, με τον τρόπο που λειτουργεί, δεν προσφέρει αρκετές ευκαιρίες ανάδειξης σε ικανούς managers, ιδίως σε επίπεδα κορυφής της ιεραρχίας. Τουναντίον ωθεί τους ικανούς να κάνουν κάτι δικό τους όταν συνειδητοποιήσουν ότι είναι ο μόνος τρόπος να αναπτύξουν δημιουργικές πρωτοβουλίες.
Όλα αυτά έχουν ιδιαίτερη σημασία, στη φάση όπου βρίσκεται σήμερα η ελληνική οικονομία.
Ο κρατικός τομέας πρέπει να αλλάξει ριζικά. Να γίνει περισσότερο αποτελεσματικός και περισσότερο ευέλικτος, προκειμένου να αυξηθεί η «προστιθέμενη αξία» που δίνει στην οικονομία, αλλά και η κοινωνική του παρέμβαση. Κάτι που ασφαλώς δεν μπορεί να γίνει χωρίς σωστή οργάνωση και διοίκηση, χωρίς συνέχεια στη στρατηγική και στις τακτικές αντιμετώπισης των προβλημάτων.
Ομοίως, στον ιδιωτικό τομέα, η αύξηση της ανταγωνιστικότητας δεν μπορεί να προέλθει μέσα από απαρχαιωμένες προσωποκεντρικές δομές, όταν στο εξωτερικό ψάχνουν τρόπους περιορισμού της ιεραρχίας και μεθόδους λειτουργίας σε «ομάδες πολλαπλών λειτουργιών», τις λεγόμενες cross functional teams, προκειμένου να ανταποκριθούν στην ταχύτητα με την οποία μεταβάλλεται το ανταγωνιστικό περιβάλλον και οι συνθήκες στην αγορά.
Ίσως ένα από τα πρώτα πράγματα που πρέπει να αντιληφθούμε σε αυτήν τη χώρα είναι ότι συχνά η επιτυχία δεν είναι θέμα «πόρων», αλλά «εφαρμοσμένης ευφυΐας» και συστηματικής οργάνωσης, με επίκεντρο όχι τη συλλογική πειθαρχία, αλλά την αυτοπειθαρχία σε ένα συλλογικό όραμα.
Έννοιες που δυστυχώς στη χώρα μας παραμένουν στο περιθώριο των συζητήσεων, είτε μιλάμε για τον κρατικό τομέα (διαφωνώντας κατά κόρον για το μέγεθός του χωρίς να θίγουμε ποιοτικά κριτήρια), είτε μιλάμε για τον ιδιωτικό, αποφεύγοντας συστηματικά να μιλήσουμε για εκείνα τα «άυλα στοιχεία» που πολύ συχνά κάνουν τη μέγιστη διαφορά.