Intrapreneurs: Ενας θεσμός που προωθεί την δημιουργικότητα

Σήμερα, οι περισσότεροι ειδικοί του μάνατζμεντ αναγνωρίζουν ότι είναι απαραίτητο μέσα στις μεγάλες επιχειρήσεις να υπάρχουν τέτοια περιθώρια αυτονομίας και ελευθερίας ώστε να αξιοποιούνται καλύτερα και γρηγορότερα νέες ιδέες και καινοτόμες προτάσεις. Η ανάγκη δε αυτή της αυτονομίας προέκυψε λόγω του παραλυτικού γιγαντισμού πολλών μεγάλων επιχειρήσεων, οι οποίες, σε κάποια φάση της λειτουργίας τους, δεν διέφεραν από κρατικούς γραφειοκρατικούς οργανισμούς.

Τέθηκε, έτσι, το σοβαρό ερώτημα του πώς μπορούν οι μεγάλες εταιρείες –στις οποίες, συχνά, ταιριάζει πολύ καλά ο ορισμός «δεινόσαυροι»– να υπερκεράσουν τον ενθουσιασμό, το αίσθημα αυτοδέσμευσης και τις φρέσκιες ιδέες που έρχονται από τις μικρές εταιρείες, που διαπνέονται από το πνεύμα της καινοτόμου επιχειρηματικότητας και της ανάληψης υπέρμετρων ρίσκων (intrapreneurship).

Έχει αποδειχθεί εμπειρικά ότι πολύ επιτυχημένες εταιρείες είναι οι μικρές επιχειρήσεις που δημιουργήθηκαν από πρώην στελέχη γιγάντων, τα οποία αποχώρησαν γιατί οι βραδυκίνητοι αυτοί οργανισμοί αγνόησαν τις ιδέες τους ή απέτυχαν να δημιουργήσουν το καλύτερο δυνατό περιβάλλον που θα ενθάρρυνε την ανάπτυξη τέτοιων ιδεών. Από ένα σημείο και πέρα, το μάνατζμεντ των μεγάλων εταιρειών κατάλαβε ότι, για να επιζήσουν στον ανταγωνισμό, θα πρέπει να μην φρενάρουν τα τολμηρά εγχειρήματα των συνεργατών τους. Θα πρέπει, δηλαδή, να ενθαρρύνουν και όχι να αποθαρρύνουν την εφευρετικότητα, την ανησυχία και την γόνιμη δημιουργικότητα όλων των φιλόδοξων ανθρώπων τους οι οποίοι θέλουν να κάνουν κάτι παραπάνω από την καθημερινή ρουτίνα.

Στο πλαίσιο αυτό, δημιουργήθηκε από τον Gifford Pinchot, πριν λίγα χρόνια, ο όρος intrapreneurship, που σημαίνει, όπως ο ίδιος το έθεσε, «την ελευθερία και τα κίνητρα του ατόμου που εργάζεται μέσα στην μεγάλη εταιρεία να δημιουργήσει και να εμπορευθεί την δική του ιδέα, για όφελος τόσο του ίδιου όσο και της εταιρείας του». Βεβαίως, για να επιτευχθεί κάτι τέτοιο, πρέπει πρώτα να αλλάξει ριζικά η κουλτούρα και το στυλ μάνατζμεντ των εταιρειών, κάτι που γνώρισαν ιδιαιτέρως οι αμερικανικές εταιρείες, οι οποίες, άλλωστε, ήσαν και οι πρώτες που επεχείρησαν κάτι παρόμοιο.

Οι περισσότερες εταιρείες βρήκαν ότι ήταν αρκετά δύσκολο να συμφιλιώσουν την δραστηριότητα του intrapreneur με τους παραδοσιακούς τρόπους εργασίας. Ο ένας λόγος είναι ότι οι intrapreneurs δύσκολα μπορούν να προσαρμοστούν στην ρουτίνα της καθημερινής εταιρικής ζωής.

Έχουν ανάγκη να είναι επίμονοι και κάπως αλαζόνες, προκειμένου να πιέσουν για την αποδοχή των ιδεών τους. Έτσι, όμως, γίνονται και διαλυτικοί. Αν στον intrapreneur δοθούν πολλές ελευθερίες, οι άλλοι εργαζόμενοι θα αισθανθούν χολωμένοι και ριγμένοι. Από την άλλη πλευρά, όμως, αν κάποιος σφίξει τα λουριά στον intrapreneur, ίσως αυτός αρχίσει να ασφυκτιά και φύγει.

Η λύση που έδωσαν πολλές εταιρείες στην αντίφαση αυτή, ήταν να δημιουργήσουν μικρές μονάδες που ενθαρρύνουν την καινοτομία, είτε μέσα στην εταιρεία είτε σαν ξεχωριστή οντότητα. Επιπλέον, η τελευταία λύση επιχειρεί να προσομοιώσει το περιβάλλον των μικρών εταιρειών. Και στις δύο περιπτώσεις, οι intrapreneurs είναι υπεύθυνοι για την δουλειά τους και παίρνουν τις δικές τους αποφάσεις. Χαρακτηριστική είναι η περίπτωση της βρεταννικής εταιρείας Virgin, η οποία, όπως τονίζει ο ιδρυτής της Ρίτσαρντ Μπράνσον, κάθε φορά που ξεκινά ένα νέο εγχείρημα, στήνει μία ξεχωριστή μονάδα για τον σκοπό αυτόν. Αν το project πετύχει, η μονάδα παραμένει αυτόνομη από την υπόλοιπη εταιρεία και λαμβάνεται μέριμνα να κρατήσει το μικρό της μέγεθος.

Πέρα από την δημιουργία σωστού περιβάλλοντος, το ανώτατο μάνατζμεντ πρέπει, επίσης, να παραιτηθεί από τον συνηθισμένο στόχο για γρήγορη αποπληρωμή των επενδύσεων σε τέτοια projects. Οι περισσότερες εταιρείες πιέζονται για γρήγορες αποδόσεις στις επενδύσεις τους, ειδικά όταν οι μέτοχοι πιέζουν προς την κατεύθυνση αυτή.

Όμως, τα εν δυνάμει κερδοφόρα προϊόντα ή υπηρεσίες χρειάζονται πολλά χρόνια για να αναπτυχθούν –και μετά από πολλές δοκιμές και αναπόφευκτες αποτυχίες.

Μία λύση είναι να κρατήσει κανείς την αρχική χρηματοδότηση σε χαμηλά επίπεδα και να την αυξάνει βαθμιαία, καθώς το project αποδεικνύει την αποτελεσματικότητά του. Ακόμα και οι φύσει και θέσει ριψοκίνδυνοι venture capitalists κάνουν αρχικά επιφυλακτικές επενδύσεις και αυξάνουν σταδιακά το μερίδιό τους στο μετοχικό κεφάλαιο. Η τακτική αυτή, εξάλλου, κάνει πιο προσεκτικούς και υπεύθυνους και τους intrapreneurs, οι οποίοι αφομοιώνουν έτσι και τις θεμελιακές αρχές της ορθολογικής και αποδοτικής διαχείρισης των πόρων.

Θα πρέπει, στο σημείο αυτό, να υπογραμμίσουμε ότι υπάρχει μία σημαντική διαφορά μεταξύ του επιχειρηματία υπό την καθιερωμένη έννοια του όρου και των intrapreneurs. Όπως έδειξαν ενδιαφέρουσες εμπειρικές έρευνες στις ΗΠΑ και στην Ευρώπη, οι επιχειρηματίες, οι οποίοι στήνουν από την αρχή μία δική τους δουλειά, με το πέρασμα του χρόνου τείνουν να χάνουν το κίνητρο ή την ικανότητα να επεκτείνουν την δουλειά τους, από την στιγμή που καθιερώνονται στην αγορά.

Αντιθέτως, οι intrapreneurs έχουν το πλεονέκτημα της υποστήριξης από μία μεγάλη εταιρεία (εδώ είναι πλεονέκτημα...). Μόλις φέρουν ένα προϊόν στο στάδιο να είναι εμπορικά εκμεταλλεύσιμο, οι intrapreneurs μπορούν να «κάνουν πίσω» και να ξεκινήσουν νέο εγχείρημα, αφήνοντας άλλους να προωθήσουν το προϊόν.

Επιπλέον, ο intrapreneur αισθάνεται ασφαλής από οικονομική άποψη, αφού δεν κινδυνεύει να ξεμείνει από χρήματα. Είναι σημαντικό ότι συχνά οι intrapreneurs προσκαλούνται να συμμετάσχουν στα κέρδη των προϊόντων που δημιούργησαν, παίρνοντας είτε μετρητά είτε μετοχές της εταιρείας.

Με τον τρόπο αυτόν, ένας υπάλληλος θα μπορούσε να γίνει εκατομμυριούχος μέσα στην ίδια του την εταιρεία. Ίσως, όμως, το αποδοτικότερο κίνητρο να μην είναι τόσο η παροχή μετρητών ή μετοχών, όσο η υπόσχεση για παροχή μελλοντικών κεφαλαίων για επόμενα projects.