Η μεγαλύτερη πρόκληση για τις επιχειρήσεις

Οι καιροί έχουν μία πολύ «κακή», και προκλητική ταυτοχρόνως, ιδιότητα: αλλάζουν. Άλλοτε αργά, άλλοτε γρήγορα και σήμερα ταχύτατα. Όταν γίνεται δε λόγος για αλλαγή, είναι αυτονόητη η ύπαρξη προβλημάτων προσαρμογής –φαινόμενο πολύ σύνθετο και ενίοτε απαιτητικό.

Για δε τις επιχειρήσεις, η προσαρμογή αυτή συνιστά μεγάλη πρόκληση.

Έχουν αναρωτηθεί κορυφαία στελέχη των επιχειρήσεων γιατί κολοσσοί όπως η Kodac και η General Motors διέκοψαν την λειτουργία τους ή βρέθηκαν στο χείλος του γκρεμού σε περιόδους μεγάλων αλλαγών; Δεν είμαι βέβαιη ότι στο ερώτημα αυτό οι απαντήσεις θα είναι όλες ικανοποιητικές. Δεν είναι λίγα τα στελέχη των επιχειρήσεων που πιστεύουν ότι η αποδοτική εκτελεστική λειτουργία μιας εταιρείας είναι αρκετή για να παρέχει στην πελατεία της την απαραίτητη ικανοποίηση με παράλληλη επίτευξη καλών οικονομικών αποτελεσμάτων.

Στις σημερινές κοινωνίες της γνώσης και της υπερπληθώρας ταχύτατα διακινούμενων πληροφοριών, αυτό δεν ισχύει.

Οι περιπτώσεις εταιρειών οι οποίες από τις αρχές του 21ου αιώνα έως σήμερα έχουν υποστεί τεράστιες ζημιές που οφείλονται σε αδυναμία προσαρμογής, μάς δείχνουν ότι υπάρχει πρόβλημα και σοβαρό μάλιστα. Έτσι, κάπου στα μέσα της πρώτης δεκαετίας του 2000, η General Motors, υπό το βάρος ζημιών 38,5 δισεκατ. δολλαρίων μόνον για μία χρονιά, κατάλαβε, από εκτελεστικής πλευράς, ότι για να είναι αποτελεσματικοί οι εργαζόμενοι δεν χρειάζονταν περισσότερη σκληρή δουλειά αλλά κίνητρα για να μπορούν να μαθαίνουν.

Έρευνές μου καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι η «εκτέλεση ως μάθηση» είναι καίριο στοιχείο για αειφόρο επιτυχία.

Αναλυτικότερα, η σχετική έρευνά μου εντόπισε μία διαφορετική προσέγγιση της εκτέλεσης, την οποία αποκαλώ «εκτέλεση ως μάθηση», και η οποία προάγει την επιτυχία σε μακροπρόθεσμη βάση. Εξ αποστάσεως, η εκτέλεση ως μάθηση παρουσιάζει μεγάλες ομοιότητες με την «εκτέλεση ως αποδοτικότητα». Ισχύει η ίδια αρχή, ο σεβασμός για τα συστήματα και η προσοχή στην λεπτομέρεια. Ωστόσο, από πιο κοντά, διαπιστώνει κανείς μία ριζικά διαφορετική νοοτροπία στο οργανισμό, που επικεντρώνει όχι τόσο στο να διασφαλίσει ότι μία διαδικασία εκτελείται, όσο στο να την βοηθήσει να εξελιχθεί με την ανάπτυξη τεσσάρων μοναδικών προσεγγίσεων της καθημερινής εργασίας.

Πρώτον: Οι οργανισμοί που εστιάζουν στην εκτέλεση ως μάθηση, χρησιμοποιούν τις καλύτερες γνώσεις που μπορούν να αποκτηθούν (και που θεωρούνται κινούμενος στόχος) για να ενημερώσουν και να επικαιροποιήσουν τον σχεδιασμό συγκεκριμένων κατευθυντήριων γραμμών για τις διαδικασίες. Δεύτερον: Επιτρέπουν την συνεργασία των εργαζομένων, καθιστώντας τους διαθέσιμες διάφορες πληροφορίες όταν και όπου χρειάζεται. Τρίτον: Ανά τακτά διαστήματα συγκεντρώνουν δεδομένα για τις διαδικασίες, προκειμένου να διαπιστώσουν πώς πραγματικά διεκπεραιώνονται οι εργασίες. Τέταρτον: Μελετούν αυτά τα δεδομένα, σε μια προσπάθεια να βρουν τρόπους βελτίωσης.

Αυτές οι τέσσερις πρακτικές σχηματίζουν την βάση μιας υποδομής μάθησης που εκτείνεται σε ολόκληρο το φάσμα του οργανισμού, καθιστώντας την συνεχή μάθηση μέρος των συνήθων εργασιών μιας εταιρείας. Έχοντας μελετήσει οργανισμούς γνώσης, κατά κύριο λόγο νοσοκομεία, επί σχεδόν 20 χρόνια, θα ήθελα να δώσω έναν νέο ορισμό της επιτυχούς εκτέλεσης στην οικονομία γνώσης: οι καλύτεροι οργανισμοί έχουν ανακαλύψει πώς θα μαθαίνουν γρήγορα διατηρώντας ταυτόχρονα πρότυπα υψηλής ποιότητας.

Μια άλλη εποχή

Τα περισσότερα συστήματα διοίκησης επιχειρήσεων που χρησιμοποιούνται σήμερα ανάγονται σε μία εποχή όπου κυριαρχούσε η βιομηχανική παραγωγή και κατά την οποία οι εταιρείες οργανώνονταν έτσι ώστε να εκτελούν εργασίες με την μέγιστη δυνατή αποδοτικότητα. Καθ' όλη την διάρκεια του 20ου αιώνα, η βασική πρόκληση που αντιμετώπιζαν οι διευθυντές εργοστασίων ήταν ο έλεγχος της μεταβλητότητας.

Για παράδειγμα, κατά την προσέγγισή τους στην μεγάλης κλίμακας παραγωγή αυτοκινήτων, πρωτοπόροι στοχαστές όπως οι Henry Ford και Frederick Taylor προσπάθησαν για τον επιμερισμό στους εργαζόμενους απλών και επαναλαμβανόμενων εργασιών σε μία γραμμή παραγωγής, ώστε να περιορίσουν το ενδεχόμενο του ανθρώπινου λάθους και να παράγουν όσο το δυνατόν περισσότερα αυτοκίνητα. Αργότερα, οι διευθυντές παραγωγής υιοθέτησαν εργαλεία όπως τον στατικό έλεγχο των διαδικασιών, που τους βοηθούσε να διασφαλίσουν ότι η εργασία διεκπεραιωνόταν σωστά κάθε φορά.

Για μεγάλο διάστημα και σε πολλές περιπτώσεις, τα συστήματα διοίκησης που εστίαζαν στην «εκτέλεση ως αποδοτικότητα» λειτουργούσαν άψογα, μετατρέποντας τις απρόβλεπτες και δαπανηρές εξειδικευμένες εργασίες σε ομοιόμορφους και οικονομικούς τρόπους μαζικής παραγωγής. Πίσω από την ιδέα ενός απλού, ελεγχόμενου συστήματος παραγωγής βρισκόταν η ιδέα ενός απλού, ελεγχόμενου εργαζόμενου. Στο εργοστασιακό μοντέλο διοίκησης, η παρακολούθηση των εργατών και η μέτρηση της απόδοσής τους ήταν εύκολη υπόθεση. Καθώς η δουλειά δεν ήταν φοβερά ενδιαφέρουσα, ούτε παρείχε κίνητρα αυτή καθαυτή, οι διευθυντές βασίζονταν ενστικτωδώς στην αποκαλούμενη από τον Φρόϊντ «αρχή της απόλαυσης», δηλαδή την αντίληψη ότι τα ανθρώπινα όντα έχουν την τάση να αναζητούν την απόλαυση και να αποφεύγουν τον πόνο.

Έτσι, οι προϊστάμενοι χρησιμοποιούσαν έναν συνδυασμό ανταμοιβής (μεγαλύτερες απολαβές για περισσότερες εκτελεσθείσες εργασίες) και τιμωρίας (επιπλήξεις ή απειλή με απόλυση) για να παρακινήσουν τους εργαζόμενους.

Αυτές οι στρατηγικές συμπεριφοράς ήταν πολύ επιτυχείς, αλλά δημιούργησαν μία ατυχή παρακαταθήκη που χαρακτηρίζει ακόμα και σήμερα πολλούς χώρους εργασίας –δηλαδή, ένα υπόγειο κλίμα φόβου.

Με την άνοδο των οργανισμών που βασίζονται στην γνώση, την εποχή των πληροφοριών, το παλαιό μοντέλο αδυνατεί πλέον να λειτουργήσει, για πολλούς λόγους. Στους οργανισμούς αυτούς είναι δύσκολο –εάν όχι αδύνατο– να μετρηθεί η παραγωγικότητα των εργαζομένων ή οι ατομικές επιδόσεις με απλούς τρόπους, όπως λ.χ. βάσει του αριθμού των ωρών εργασίας. Η απόδοση καθορίζεται ολοένα και περισσότερο από παράγοντες που είναι ανεπίδεκτοι επιτήρησης –για παράδειγμα, έξυπνος πειραματισμός, ευφυείς ιδέες, διαπροσωπικές δεξιότητες, αντοχή ενώπιον αντίξοων συνθηκών. Όταν η εργασία είναι αλληλεξαρτώμενη και σε συνεχή ροή, ο φόβος μεταξύ των ανθρώπων όχι απλώς δεν βοηθά, αλλά είναι εντελώς αντιπαραγωγικός.

Συνεχίζοντας να αντιμετωπίζουν την εκτέλεση με την παραδοσιακή, στενή έννοια, οι εταιρείες πέφτουν σε προβλέψιμες παγίδες και σαμποτάρουν τον ίδιο τον εαυτό τους. Σημαντικές πληροφορίες και ιδέες δεν φτάνουν στην κορυφή της ιεραρχίας. Όταν οι εργαζόμενοι παίρνουν το μήνυμα ότι η ταχύτητα, η αποδοτικότητα και τα αποτελέσματα είναι αυτά που μετράνε, γίνονται εξαιρετικά απρόθυμοι να σπαταλήσουν τον χρόνο των διευθυντών τους με ο,τιδήποτε άλλο εκτός από πολύ σίγουρα και πολύ θετικά στοιχεία. Δεν προσφέρουν ιδέες, δεν εκφράζουν ανησυχίες, ούτε καν διατυπώνουν ερωτήσεις.

Σύμφωνα με έρευνα σε μία πολυεθνική υψηλής τεχνολογίας, πάνω από το ήμισυ των εργαζομένων θεωρούσαν ότι ήταν επικίνδυνο να εκφέρουν αυτό που είχαν στο μυαλό τους. Στις συνεντεύξεις που ακολούθησαν, αποκαλύφθηκε ότι κρατούσαν για τον εαυτό τους όχι μόνον τα άσχημα νέα, αλλά και τις καινούργιες ιδέες. Ήταν ριψοκίνδυνο να αποκαλύψουν ο,τιδήποτε από τα δύο, λόγω της έμφασης που έδιναν οι ανώτεροί τους στην άψογη και έγκαιρη εκτέλεση.

Επίσης, όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι δεν μπορούν να μιλήσουν για τις μικρές αποτυχίες, αυξάνεται για τους οργανισμούς και ο κίνδυνος των μεγάλων αποτυχιών. Οι εργαζόμενοι δεν έχουν αρκετό χρόνο στην διάθεσή τους για να μάθουν.

Η αποκλειστική εστίαση στην «εκτέλεση ως αποδοτικότητα» οδηγεί τις εταιρείες στο να καθυστερούν, να αποτρέπουν ή να υποστελεχώνουν επενδύσεις σε τομείς στους οποίους η μάθηση είναι σημαντικός παράγοντας.

Είναι δεδομένο ότι η υιοθέτηση μιας νέας προσέγγισης θα οδηγήσει βραχυπρόθεσμα σε χαμηλότερες επιδόσεις. Αυτό είναι το τίμημα της μάθησης –που θα σάς ανταμείψει, ωστόσο, με μελλοντικές επιδόσεις. Οι διευθυντές που δίνουν υπερβολική έμφαση στα αποτελέσματα, ίσως αποτρέπουν ανεπαίσθητα τις τεχνολογίες, τις δεξιότητες ή τις πρακτικές που καθιστούν βιώσιμες τις νέες προσεγγίσεις. Εμφανίζεται ένας μη υγιής ενδοεταιρικός ανταγωνισμός.

Προκειμένου να παροτρύνουν τους εργαζομένους να εκτελούν καλά τις εργασίες τους, οι εταιρείες συχνά ανταμείβουν τα τμήματα ή τις εργοστασιακές μονάδες με την βέλτιστη απόδοση. Αυτό μπορεί να δημιουργήσει απροθυμία στους εργαζομένους να μοιραστούν ιδέες ή βέλτιστες πρακτικές με συναδέλφους τους σε άλλες ομάδες.
Οι εταιρείες πιστεύουν ότι είναι αλάθητες. Όταν μία επιτυχημένη επιχείρηση είναι προσκολλημένη στην προσέγγιση της «εκτέλεσης ως αποδοτικότητα», οι διευθυντές πέφτουν θύματα ενός κλασσικού λάθους και συμπεραίνουν ότι η επιτυχία της εταιρείας είναι σημάδι της σοφίας της.

Για ένα ασφαλές περιβάλλον

Η έρευνά μου σχετικά με το γιατί οι εργαζόμενοι δεν αποκαλύπτουν τις εποικοδομητικές ιδέες τους στον χώρο εργασίας δείχνει ότι, για να εδραιωθεί η προσέγγιση της «εκτέλεσης ως μάθηση», οι οργανισμοί πρέπει πρώτα να πληρούν μία σημαντική προϋπόθεση: να καλλιεργήσουν την ψυχολογική ασφάλεια. Αυτό σημαίνει ότι κανείς δεν θα τιμωρείται εάν ζητά βοήθεια ή παραδέχεται ένα λάθος.

Η ψυχολογική ασφάλεια είναι σημαντική. Ιδιαίτερα στους οργανισμούς όπου η γνώση αλλάζει διαρκώς, όπου οι εργαζόμενοι πρέπει να συνεργάζονται και να λαμβάνουν συνετές αποφάσεις χωρίς την παρέμβαση της διοίκησης. Θεμελιώνεται στην αρχή ότι κανείς δεν μπορεί να αποδίδει τέλεια σε κάθε περίπτωση όταν η γνώση και η βέλτιστη πρακτική είναι κινούμενοι στόχοι. Σε ένα περιβάλλον με ψυχολογική ασφάλεια, οι εργαζόμενοι είναι πρόθυμοι να προσφέρουν ιδέες, να διατυπώσουν ερωτήσεις και να εκφράσουν ανησυχίες. Είναι πρόθυμοι ακόμα και να αποτύχουν –και, όταν το κάνουν αυτό, μαθαίνουν.

Ορισμένοι διευθυντές ίσως υποστηρίξουν ότι η καλλιέργεια ψυχολογικής ασφάλειας μπορεί να αποτελέσει εμπόδιο στην υπευθυνότητα των εργαζομένων και στην απόδοση ευθυνών. Σίγουρα, εάν οι εργαζόμενοι αισθάνονται πολύ κοντά μεταξύ τους και δεν υπάρχει διοικητική πυγμή, τα πρότυπα απόδοσης μπορεί να διολισθήσουν. Ωστόσο, γενικότερα, η ψυχολογική ασφάλεια είναι ανεξάρτητη από την υπευθυνότητα των εργαζομένων και την απόδοση ευθυνών, με τους υγιείς οργανισμούς να καλλιεργούν και τα δύο στοιχεία –έχοντας φιλοδοξίες για υψηλή απόδοση, ενώ ταυτόχρονα αναγνωρίζουν τους τομείς αβεβαιότητας που απαιτούν συνεχή διερεύνηση ή διάλογο. Η ύπαρξη φιλόδοξων στόχων με την ταυτόχρονη διερεύνηση των ορίων της τρέχουσας γνώσης ενθαρρύνει την προσπάθεια χωρίς να αποκλείει την έρευνα.

Από την άλλη, η υπέρ το δέον εστίαση στην απόδοση ευθυνών χωρίς ψυχολογική ασφάλεια μπορεί να αποτελέσει πηγή ποικίλων δυσλειτουργιών στον οργανισμό.

Η ψυχολογική ασφάλεια δεν έχει να κάνει με το να είστε καλοί ή να χαμηλώνετε τον πήχη στα πρότυπα απόδοσης. Ακριβώς το αντίθετο: έχει να κάνει με το να αναγνωρίσετε ότι οι υψηλές επιδόσεις απαιτούν ανοιχτό πνεύμα, ευελιξία και αλληλεξάρτηση, που μπορούν να αναπτυχθούν μόνον σε ένα ψυχολογικά ασφαλές περιβάλλον –ιδιαίτερα όταν η κατάσταση είναι μεταβαλλόμενη ή πολύπλοκη. Η ψυχολογική ασφάλεια καθιστά δυνατή την παροχή «δύσπεπτων» πληροφοριών και την διεξαγωγή «δύσκολων» συζητήσεων που απαιτούν εμπιστοσύνη και σεβασμό, χωρίς να κάνετε κύκλους γύρω από την αλήθεια.

Δεν προξενεί έκπληξη ότι την σημαντικότερη επιρροή σε σχέση με την ψυχολογική ασφάλεια την ασκεί το πιο άμεσο αφεντικό. Τα μηνύματα που στέλνουν τα άτομα με εξουσία παίζουν σημαντικό ρόλο στην ικανότητα και προθυμία των εργαζομένων να προσφέρουν τις ιδέες και τις παρατηρήσεις τους. Αυτό σημαίνει ότι τα επίπεδα ψυχολογικής ασφάλειας ποικίλλουν εντυπωσιακά από τμήμα σε τμήμα και από την μια ομάδα εργασίας στην άλλη, ακόμα και σε οργανισμούς γνωστούς για την ισχυρή εταιρική κουλτούρα τους.

Δυο κρίσιμα βήματα

Αυτά τα ευρήματα στρέφουν την προσοχή, καλώς ή κακώς, στους διευθυντές μέσου επιπέδου. Πώς μπορούν να συμβάλουν στην καλλιέργεια ψυχολογικής ασφάλειας στις ομάδες που διευθύνουν; Δύο απλά, αν και όχι πάντα διαισθητικά, βήματα φαίνεται ότι κάνουν την διαφορά σε μεγάλο βαθμό.

Το πρώτο βήμα είναι να αναγνωρίσετε κατηγορηματικά ότι σάς λείπουν οι απαντήσεις στα δύσκολα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι ομάδες –όσο περίεργο κι αν φαίνεται, ελάχιστοι είναι οι διευθυντές που το κάνουν και αναγνωρίζουν ότι το επίπεδο γνώσης δεν είναι τέλειο, αλλά δεν το αναφέρουν.

Η αναγνώριση της αβεβαιότητας ίσως μοιάζει με ένδειξη αδυναμίας, αλλά στην πραγματικότητα είναι συνήθως μία έξυπνη και ακριβής διάγνωση μιας θολής κατάστασης. Όταν οι προϊστάμενοι παραδέχονται ότι δεν ξέρουν κάτι ή ότι έκαναν λάθος, η αυθεντική επίδειξη ταπεινοφροσύνης τους ενθαρρύνει τους υπόλοιπους να κάνουν το ίδιο.

Το δεύτερο βήμα είναι να απευθύνετε ερωτήσεις –πραγματικές ερωτήσεις, όχι ερωτήσεις σκοπιμότητας ή ρητορικής φύσης. Με απλά λόγια, όταν οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι οι διευθυντές τους θέλουν να τους ακούσουν και εκτιμούν την άποψή τους, ανταποκρίνονται περισσότερο. Πράγματι, ένας εργαζόμενος θα αισθανθεί αμήχανος ή ανόητος εάν δεν απαντήσει σε μία ερώτηση.

Αυτό ισχύει ακόμη περισσότερο όταν διακυβεύονται ανθρώπινες ζωές. Σε έρευνα αναφορικά με τα έργα βελτίωσης της ποιότητας στις μονάδες εντατικής θεραπείας 23 νοσοκομείων, οι συνάδελφοί μου και εγώ αποδείξαμε ότι όταν οι διευθυντές έκαναν ερωτήσεις, αναγνώριζαν τα λάθη ή την έλλειψη γνώσης τους και εκτιμούσαν την συμβολή των άλλων, οι εργαζόμενοι στις μονάδες ένοιωθαν μεγαλύτερη ψυχολογική ασφάλεια σε σχέση με τις μονάδες στις οποίες οι διευθυντές τους δεν έκαναν το ίδιο.

Ως αποτέλεσμα, αυτές οι μονάδες υιοθέτησαν πιο γρήγορα νέες πρακτικές για την μείωση των ποσοστών μόλυνσης, που οδήγησαν σε περαιτέρω βελτιώσεις στην περίθαλψη των ασθενών.

Σημαντικό ρόλο στην καλλιέργεια ψυχολογικής ασφάλειας παίζουν και τα ανώτερα στελέχη. Οι παρεμβάσεις σε επίπεδο εφαρμογής πολιτικών έχουν καλύτερο αποτέλεσμα όταν συνοδεύονται από ένα σαφές και πιστευτό σκεπτικό σχετικά με το γιατί το ανοιχτό πνεύμα και η αμεσότητα είναι απαραίτητα για την επίτευξη άριστων επιδόσεων.

Τα ανώτερα στελέχη βρίσκονται σε καταλληλότερη θέση προκειμένου να μεταφέρουν αυτό το μήνυμα.

* Η Amy C. Edmondson είναι καθηγήτρια «Ηγετικών ικανοτήτων και Διοίκησης» στο Harvard Business School