Shell: Τα ”δυνατά σημεία” και τα λάθη

Είναι δυνατόν η εταιρία που είχε τέτοιο τμήμα ανάλυσης, ώστε να προβλέψει την πετρελαϊκή κρίση του 1974 και την κατάρρευση της Σοβιετικής Ένωσης, να υποπίπτει σε λάθη όπως η υπόθεση του Brent Star και η πρόσφατη υπόθεση των αποθεμάτων; Και όμως! Μια παρουσίαση της Shell εκ των έσω.

Δημοσιεύθηκε: 21 Ιουνίου 2004 - 10:18

του Michael Skapinker

Οι παρατηρητές της θεωρίας του management είχαν πάντοτε ”περί πολλού” τη Shell. Λίγες εταιρίες έχουν επηρεάσει τόσο πολύ τους συγγραφείς και τους αρθρογράφους της διοίκησης επιχειρήσεων. Οι περισσότεροι βασίστηκαν στο τμήμα σχεδιασμού της Shell, όπου αναπτύχθηκαν τεχνικές που επέτρεψαν στην εταιρία να προβλέψει την πετρελαϊκή κρίση του 1974 και την κατάρρευση της Σοβιετικής Ένωσης.

Οι κεντρικές φιγούρες του τμήματος –άνθρωποι όπως ο Pierre Wack, ο Peter Schwartz και ο Arie de Geus- έβαλαν τη σφραγίδα τους και εκτός της Shell με πολυδιαβασμένα άρθρα και βιβλία.

Στο Harvard Business Review του 1985, ο κ. Wack εξηγούσε πώς οι μέθοδοι χάραξης σεναρίων της Shell πετύχαιναν να προβλέψουν το μέλλον: Προσπαθούσαν να αλλάξουν τον τρόπο σκέψης των managers και να θέσουν τέλος στην επανάληψη των λαθών που προέρχονταν από τις μακροχρόνιες συνήθειες.

”Το θέμα δεν είναι να φτιάχνεις ένα σενάριο που ”τα λέει καλά”, αλλά να δημιουργήσεις μια σειρά σεναρίων που αποσαφηνίζουν τις δυνάμεις που καθοδηγούν το σύστημα, τις διασυνδέσεις τους και τις αβεβαιότητες του συστήματος”, έγραφε τότε ο κ. Wack.

Στις αρχές της δεκαετίας του ’70, οι αναλυτές της Shell, μελετώντας την αυξανόμενη ζήτηση για ενεργειακές πηγές και την επιθυμία των χωρών της Μέσης Ανατολής, όπως η Σαουδική Αραβία, να διαφυλάξουν τους πλουτοπαραγωγικούς πόρους τους, προέβλεψαν πως οι παραγωγοί πετρελαίου θα ”έπαιρναν το πάνω χέρι” από τους αγοραστές.

Οι αναλυτές της Shell δεν γνώριζαν πως το καθοριστικό γεγονός θα ήταν ο πόλεμος του Yom Kippur. Γνώριζαν, όμως, ότι οι τιμές θα ενισχύονταν δραματικά. ”Η Shell ήταν σαν τον αθλητή του κανό, που άκουγε το ρεύμα να έρχεται και προετοιμαζόταν να αντιμετωπίσει τα κύματα”, έγραφε ο κ. Wack.

O κ. Schwartz, ακόμη ένα μέλος του τμήματος σχεδιασμού, θυμάται -στο βιβλίο του ”Η τέχνη της πρόβλεψης”- πως έλεγε στους ανωτέρους του, το 1983, ότι ήθελε να μελετήσει τη Σοβιετική Ένωση, καθώς η απελευθέρωση θα της επέτρεπε να αξιοποιήσει τα τεράστια αποθέματα πετρελαίου και φυσικού αερίου. Παρά τις αρχικές επιφυλάξεις, του είχαν πει να προχωρήσει.

Οι μελέτες της Shell για τη Σοβιετική Ένωση αποκάλυπταν μια οικονομία σε κρίση: Ο πληθυσμός της γερνούσε και το εργατικό δυναμικό της ελαττωνόταν. ”Η Σοβιετική Ένωση, για να συνεχίσει να έχει ένα αξιοπρεπές επίπεδο ζωής, είχε δύο εναλλακτικές λύσεις: να τα καταφέρει εν μέρει ή να ανοίξει την αγορά της”, έγραφε ο κ. Schwartz.

Οι αναλυτές παρουσίασαν και τα δύο σενάρια στη διοίκηση της Shell. Αυτοί, με τη σειρά τους, παρουσίασαν την υπόθεση του ”ανοίγματος της αγοράς” στην CIA, η οποία τους είπε: ”Πραγματικά, δεν γνωρίζετε περί τίνος πρόκειται”.

Απέναντι στην εντυπωσιακή ιστορία της Shell αντιπαρατίθενται τα λάθη της: Η αποτυχία της να προβλέψει τον σάλο που προκάλεσε η εγκατάλειψη της πλατφόρμας Brent Star στη δεκαετία του ’90 και η καθοδική αναθεώρηση του ύψους των αποθεμάτων που οδήγησε στην πρόσφατη κρίση.

Ο κ. Schwartz – πρόεδρος πλέον της Global Business Network, μιας εταιρίας στην Καλιφόρνια που συμβουλεύει εταιρίες πώς να εξετάζουν το μέλλον- εξηγεί πως τόσο η υπόθεση του Brent Star όσο και αυτή με τα αποθέματα αποτυπώνουν τις αδυναμίες της Shell να δράσει ανάλογα με τα δυνατά σημεία του σχεδιασμού των μελλοντικών σεναρίων.

”Το Brent Star κατέδειξε την τάση της Shell να φαντάζεται τον εαυτό της ως κυβέρνηση”, αναφέρει. Η εταιρία είχε μιλήσει με τις κυβερνήσεις που ανησυχούσαν για τη βύθιση της πλατφόρμας, κάτι που οι επιστήμονες είχαν θεωρήσει ως την πλέον αποδεκτή περιβαλλοντικά λύση, αλλά δεν είχε υπολογίσει την επιτυχία των διαδηλωτών να ξεσηκώσουν την κοινή γνώμη.

Ο κ. Schwartz, ο οποίος αποχώρησε από τη Shell το 1987, εξηγεί πως δεν μπορεί να γνωρίζει κάτι για την κρίση των αποθεμάτων, αλλά επισημαίνει τα διαφορα στοιχεία που συνθέτουν την κουλτούρα της εταιρίας.

Η πολυεθνική φύση της και ιδίως ο διαχωρισμός της μεταξύ Ολλανδίας και Βρετανίας σημαίνει πως οι managers διστάζουν να στενοχωρήσουν ανθρώπους διαφορετικής εθνικότητας με απευθείας πρόκληση. Τα υψηλά ιστάμενα στελέχη αφήνονται να διαχειριστούν τα τμήματά τους με την υπόθεση ότι κάνουν το σωστό. ”Θα υπάρξουν ερωτήσεις, αλλά θα τεθούν ευγενικά και δεν θα είναι πολύ επίμονες. Είναι ζήτημα κουλτούρας”, εξηγεί ο κ. Schwartz.

”Παρά την προσοχή που δίνει στα διεθνή ζητήματα, η Shell είναι μια εσωστρεφής εταιρία”, προσθέτει ο κ. Schwartz. Σπάνια προσλαμβάνει υψηλά ιστάμενα στελέχη από την αγορά. Ο ίδιος και η Judy Boynton, η οικονομική διευθύντρια που έχασε τη δουλειά της τον Απρίλιο, αποτελούν εξαιρέσεις.

Η εταιρία δεν δίνει ιδιαίτερη σημασία στις δημόσιες σχέσεις. Σπάνια βρίσκει λόγο να μιλήσει σε αναλυτές ή δημοσιογράφους. Η αποτυχία του προέδρου του διοικητικού συμβουλίου, Sir Philip Watts, να εμφανιστεί τον Ιανουάριο και να εξηγήσει την αρχική μείωση των επιβεβαιωμένων αποθεμάτων κατά 20%, αποτελεί παράδειγμα, όπως μας λέει.

”Αυτή είναι η τυπική συμπεριφορά. Δεν υπάρχει κανείς με ευθύνες δημοσίων σχέσεων (για να τον συμβουλέψει). Πρόκειται για τυπική αδυναμία”.

© The Financial Times Limited 2004. All rights reserved.
FT and Financial Times are trademarks of the Financial Times Ltd.
Not to be redistributed, copied or modified in any way.
Euro2day.gr is solely responsible for providing this translation and the Financial Times Limited does not accept any liability for the accuracy or quality of the translation