Καθώς η αυξανόμενη ανεργία δημιουργεί υψηλότερο βαθμό πελατειακής παραβατικότητας, οι τράπεζες καλούνται να γνωρίσουν εκ νέου τους πελάτες τους. Η επιστήμη της λήψης αποφάσεων μπορεί να βοηθήσει.    

Διαχείριση πελατειακών σχέσεων ή αγγλιστί Customers Relationship Management είναι τρεις από τις πλέον προκλητικές λέξεις στο λεξικό των τραπεζών λιανικής. Από τότε που επινοήθηκε ο όρος, στα τέλη της δεκαετίας του 1990, υπήρξαν αναρίθμητες απόψεις για το πώς η σωστή χρήση των στοιχείων των πελατών μπορεί να αλλάξει τη δύσκολη σχέση που πιθανώς να έχει μια τράπεζα με τους πελάτες της λιανικής, αλλά και να λειτουργήσει ως πιθανό «λίπασμα» για cross selling.

Αυτοί οι ισχυρισμοί ήταν δύσκολο να αποδειχτούν και τα φιλόδοξα σχέδια για να προβληθούν τα τραπεζικά προϊόντα και να ενθαρρυνθεί η μεγαλύτερη πελατειακή δραστηριότητα συχνά στηρίζονταν στην ύποπτη εικασία ότι στους πελάτες αρέσει η τράπεζά τους και πως την αντιμετωπίζουν περισσότερο ως ένα κατάστημα λιανικής παρά ως ένα μέρος που φυλάσσει τα χρήματά τους.

Τους προηγούμενους 12 μήνες, υπήρξε μια σημαντική αλλαγή στις προτεραιότητες των τραπεζών και η προσοχή του κλάδου μετακυλίστηκε από την απόκτηση πελατών στη διατήρησή τους. «Οι μουσικές καρέκλες σταμάτησαν και κάποιες τράπεζες έμειναν με τους πελάτες που δεν θέλουν, και τώρα προσπαθούν να τους ξεφορτωθούν», λέει ο κ. Olann Kerrison, επικεφαλής του τμήματος ανάλυσης και δημοσιευμένου περιεχομένου στη βρετανική εταιρία Lafferty Group. «Το πρόβλημα είναι ότι δεν καταλάβαιναν τι ήταν αυτό που έκανε έναν πελάτη καλό ή κακό».

Η κλασική προσέγγιση του credit scoring, η οποία παραδοσιακά αποτελούσε τη βάση του CRM, εφαρμόζεται τώρα στη διαχείριση αθέτησης υποχρεώσεων. Οι ομάδες, κοιτάζοντας τόμους δεδομένων που αναφέρονται στην παρακολούθηση των αιτήσεων για δάνεια και στη στοχοποίηση πιθανών πελατών, ανακαλύπτουν πως οι εφαρμοζόμενες τεχνικές για πρόβλεψη και υπολογισμό των εισοδημάτων, ανίχνευση τάσεων αθέτησης υποχρεώσεων αλλά και για καταγραφή των συμπεριφορών των χρεωμένων πελατών ταιριάζουν εξίσου στο τμήμα εισπράξεων - ειδικά σε περιόδους οικονομικής κάμψης.

Πρόβλεψη της παραβατικότητας

Οι καιροί είναι απρόβλεπτοι για τον κλάδο της λιανικής τραπεζικής και περιέχουν σειρά προκλήσεων για τους επιστήμονες της λήψης αποφάσεων. «Οι τράπεζες λιανικής της Μ. Βρετανίας ακολουθούν όλες μοντέλα πρόβλεψης που βασίζονται στην προηγούμενη κρίση και όχι στην παρούσα. Άρα όλα θέλουν προσαρμογή», λέει ο κ. John Hitchins, επικεφαλής τραπεζικής στη Μ. Βρετανία της PricewaterhouseCoopers. Για παράδειγμα, στα παραδοσιακά μοντέλα, τα στοιχεία για την τάση αθέτησης των υποχρεώσεων επηρεάζονται γιατί δεν συνυπολογίζουν τους σημερινούς παράγοντες που ασκούν επίδραση στο ύψος των επιτοκίων.

Ο τελικός σκοπός των τραπεζών είναι να έχουν έγκαιρη επίλυση των υποθέσεών τους αντί να καταφεύγουν σε νομικές διαδικασίες ή σε διαδικασίες επανάκτησης. Αυτό απαιτεί την κατανόηση της δυνατότητας του πελάτη να πληρώνει, της προθυμίας του να το κάνει, αλλά και τη χρήση μοντέλων αξιολόγησης ώστε να επιχειρηθεί η εξέταση για το ποια από τις διαθέσιμες εναλλακτικές στρατηγικές θα προσφέρει το περισσότερο επιτυχές αποτέλεσμα και θα δώσει μεγαλύτερη αξία και στα δύο μέρη.

Αλλά η έλλειψη σχετικών ιστορικών στοιχείων καθιστά το εγχείρημα δύσκολο. «Καθώς τα τρέχοντα θέματα ανακύπτουν από εβδομάδα σε εβδομάδα και από μήνα σε μήνα, καθίσταται πολύ δύσκολο να εφαρμοστεί ένα στατιστικό μοντέλο με συνεχώς εναλλασσόμενη συμπεριφορά», λέει ο κ. Steve Davis, partner στην ομάδα παροχής συμβουλών για τη βελτίωση των αποδόσεων της PwC. «Αντί γι' αυτό, στηρίζεσαι στα πιο πρόσφατα στοιχεία που διαθέτεις χωρίς να έχεις ιστορικά δεδομένα για να τεκμηριώσεις στατιστική συσχέτιση».

Περαιτέρω, πολλά από τα παραδοσιακά μέτρα που χρησιμοποιούνται στη διαχείριση παραβατικότητας είναι πιο δύσκολα εφαρμόσιμα στο σημερινό κλίμα.

Η σχέση ανάμεσα στα επίπεδα ανεργίας και στην ύπαρξη χρεών δεν είναι τόσο προφανής όσο ήταν στις αρχές του 1990, ενώ οι πελάτες της μεσαίας τάξης που αδυνατούν να πληρώσουν το στεγαστικό τους είναι πλέον περισσότεροι από ό,τι παλαιότερα. «Είναι μεγάλη αλλαγή για τις τράπεζες», λέει ο κ. Kerrison. Αυτοί που ήταν παλαιότερα οι μεγαλύτεροι πελάτες τους είναι τώρα τα μεγαλύτερα χρέη τους. Αλλά πρέπει να αποφασίσουν εάν αυτοί οι πελάτες θα αποτελούν για πάντα «υποχρέωση» ή αν μπορούν να βοηθηθούν. Αυτό λέει η λογική του «αν βοηθάς έναν πελάτη όταν βρίσκεται σε ανάγκη, αυτός θα γίνει περισσότερο πιστός με το πέρασμα του χρόνου».

Ένα «σπίτι» για την επιστήμη της απόφασης

Εδώ είναι που η πρακτική -γνωστή ως επιστήμη της απόφασης- μπαίνει στο παιχνίδι και μάλιστα όχι μόνο σε όρους προσδιορισμού των καλύτερων πελατών, αλλά και στην επιλογή του καλύτερου τρόπου αλληλεπίδρασης με αυτούς σε ό,τι αφορά τις εισπράξεις, λέει η κ. Janice Horan, senior διευθύντρια του τμήματος διαχείρισης λύσεων στην περιοχή των αναδυόμενων αγορών για λογαριασμό της εταιρίας καταγραφής ιστορικών στοιχείων για πιστώσεις, FICO (πρώην γνωστή ως Fair Issac), η οποία έχει έδρα τις ΗΠΑ.

«Μπορεί να βοηθήσει τις τράπεζες να προσδιορίσουν τους πελάτες υψηλού ρίσκου, να πάρουν έγκυρα στοιχεία επικοινωνίας, να τις αποτρέψουν από το να δεχτούν προσφορά επιπρόσθετου πιστωτικού προϊόντος και από το να καταγράψουν περαιτέρω απώλειες.

Μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί για τον προσδιορισμό των περισσότερο συγκρατημένων ως προς το χρέος πελατών, επιτρέποντας στην τράπεζα να φτάσει σε αυτούς και να τους γνωστοποιήσει ότι θα δουλέψει μαζί τους βρίσκοντας -μέσω πληροφοριών από το υπόδειγμα είσπραξης οφειλομένων- τρόπους να αναλάβουν ήπια δράση».

Η κ. Horan επικαλείται το παράδειγμα των ηλεκτρονικών σημείων πληρωμής -των online μέσων είσπραξης χρέους για σημαντικότερους πελάτες- όπου οι επισκέπτες μπορούν να καταστρώσουν τα σχέδιά τους για την αποπληρωμή του χρέους τους, αποφεύγοντας την ταπείνωση ή την ντροπή που συνεπάγεται η συνομιλία με έναν υπάλληλο.

Η επιστήμη της λήψης αποφάσεων χρησιμοποιείται ακόμη στη διαμόρφωση διαφόρων οικονομικών μηχανισμών πρόκλησης γεγονότων και των επιπτώσεων που έχουν στη συμπεριφορά πελατών λιανικής, λέει η κ. Horan. «Έχουμε εκπονήσει μελλοντικές αξιολογήσεις για λογαριασμό τραπεζικών πελατών, οι οποίοι τις χρησιμοποιούν περισσότερο στη μελέτη της πελατειακής βάσης παρά στα επενδυτικά χαρτοφυλάκια. Οι πελάτες της λιανικής υπέκειντο πάντα στο ρίσκο της αγοράς, αλλά επί αυτού δεν υπήρχαν πάντα υποδείγματα».

Ωστόσο, όλες αυτές οι εξελίξεις δεν έχουν νόημα αν μία τράπεζα δεν διαθέτει τα κατάλληλα συστήματα και τις κατάλληλες πλατφόρμες, λέει ο κ. Kurt Thearling, επικεφαλής του τμήματος Decision Science στην εταιρία πώλησης outsourcing επιχειρηματικών μεθόδων Vertex και πρώην επικεφαλής της ομάδας προηγμένης τεχνολογίας, στην Capital One.

«Στη διαχείριση χρέους οι τράπεζες πρέπει να εστιάσουν στα στοιχεία, προκειμένου να βρουν τα μοντέλα που προβλέπουν την πελατειακή δραστηριότητα και συμπεριφορά. Πρέπει όμως να υπάρχει και ευελιξία των συστημάτων ώστε να μπορούν να αντιδράσουν σε αυτές τις ενδείξεις, όπως το πότε θα γίνει μια τηλεφωνική επαφή ή τι τόνο θα έχει μια επιστολή. Ένα αδέξιο σύστημα μπορεί να χρειαστεί τόσο χρόνο για να αντιδράσει σε αλλαγές που τελικά μπορεί αυτές να μην είναι σημαντικές. Τέτοιες αλλαγές μπορεί να είναι ανεπαίσθητες, αλλά μπορεί να έχουν μεγάλη επίδραση στο πώς μια τράπεζα καταπιάνεται με τους πελάτες της».

Ο κ. Russell Anderson είναι ο διευθυντής της Transaction Analytics, μιας βρετανικής εταιρίας που παρέχει συμβουλευτικές υπηρεσίες επί της επιστήμης λήψης αποφάσεων σε χρηματοοικονομικές εταιρίες και σε εταιρίες ιατρικής πληροφορικής. Ο κ. Anderson ήταν επίσης επικεφαλής του τμήματος υπηρεσιών επιστήμης απόφασης προς τη λιανική, στη βρετανική τράπεζα HBOS ανάμεσα στα έτη 2005 και 2008, ενώ πριν από αυτό ήταν επικεφαλής των δραστηριοτήτων ανάλυσης συναλλαγών στην Chase Card Services.

Κατά την άποψη του κ. Anderson, οι τράπεζες αργούν να συνειδητοποιήσουν όλες τις δυνατότητες της επιστήμης των αποφάσεων. «Πολλά τραπεζικά στελέχη εξισώνουν την επιστήμη των αποφάσεων με τους αναλυτές, την καταγραφή αρχείων και τα μοντέλα της Βασιλείας. Εγώ το βλέπω διαφορετικά. Η επιστήμη των αποφάσεων είναι κυρίως μια in house εφαρμοσμένη συμβουλευτική. Η δουλειά μας είναι να χρησιμοποιούμε μαθηματικές, στατικές και εφαρμοσμένες μεθόδους ώστε να αυτοματοποιηθούν και να βελτιστοποιηθούν οι αποφάσεις, να γίνουν προβλέψεις και να νομισματοποιηθούν τα στοιχεία».

Βγάζοντας από τα στοιχεία… ξίγκι

Σε κάποιον βαθμό, όλοι οι κλάδοι παροχής υπηρεσιών αρχίζουν να αντιλαμβάνονται τις πιθανότητες της ενδελεχούς ανάλυσης των στοιχείων σε όρους διαχείρισης πελατών. Ωστόσο, πολύ λίγες τράπεζες συνειδητοποιούν πλήρως τις δυνατότητες, λέει ο κ. Anderson. «Οι τράπεζες διαθέτουν περισσότερα στοιχεία από οποιονδήποτε άλλον και γνωρίζουν την οικονομία καλύτερα από τις κυβερνήσεις, αλλά καμία τους δεν έχει αντίληψη του τι να κάνει τα στοιχεία της πέρα από το να διαχειρίζεται τον κίνδυνο, να βελτιώνει τις εισπράξεις και να πουλά προπληρωμένες ασφάλειες».

Η συνάρτηση κινδύνου, η οποία χρησιμοποιεί σε μεγάλο βαθμό μαθηματικά μοντέλα, ήταν ο πρώτος κλάδος εντός των τραπεζών που αναγνώρισε την αξία της επιστήμης λήψης αποφάσεων, με δεύτερο τον κλάδο εντοπισμού της απάτης. Και αυτό δεν προκαλεί έκπληξη. Η συνάρτηση που χρησιμοποιείται στο μάρκετινγκ είναι ακόμη περιορισμένη κυρίως στην κατάρτιση δημογραφικών προφίλ και στην παρακολούθηση της συμπεριφοράς ανταπόκρισης, λέει ο κ. Anderson.

«Οι ευκαιρίες που προσφέρει η επιστήμη λήψης αποφάσεων στη Μεγάλη Βρετανία είναι τεράστιες», λέει ο ίδιος. «Υπάρχουν οφέλη σε όρους αξιοποίησης του προσωπικού, ιεράρχησης των επαφών με τους πελάτες, απόφασης του ποιο χρέος θα προωθηθεί σε πρακτορεία είσπραξης και εύρεσης των σωστών διευθύνσεων επικοινωνίας. Αλλά πολύ συχνά αυτά τα πλεονεκτήματα περνούν απαρατήρητα από τις τράπεζες».

Οι ομάδες είσπραξης σπάνια περιέχουν κάτι περισσότερο από έναν περιορισμένο αριθμό αναλυτών αντί για στατιστικολόγους και γνώστες εφαρμοσμένων μαθηματικών. Συνεπώς, το μεγαλύτερο πρόβλημα στις εισπράξεις είναι η έλλειψη έγκυρου στατιστικού ελέγχου. «Αυτό είναι ατυχές, γιατί οι πειραματισμοί στις εισπράξεις θα μπορούσαν να σχεδιαστούν όπως οι δοκιμές των ιατρικών ψευδοφαρμάκων. Μόλις έχεις επιβεβαίωση της επιτυχίας, σταματάς το πείραμα και περνάς σε πλήρη παραγωγή».

Θέμα εσωτερικών προτεραιοτήτων

Μαζί με την απροθυμία τους να ενσωματώσουν πλήρως τις αρχές του επιστημονικού πειραματισμού, οι τράπεζες έφεραν και εμπόδια στην ανάπτυξη των in house επιστημονικών ομάδων λήψης αποφάσεων μέσα από τις συνήθεις πολιτικές που εφαρμόζονται στα τμήματα και μέσω της «ιδρυματικής αδράνειας», λέει ο κ. Anderson. Ο ίδιος μιλά για παρατεταμένες μάχες με τα τμήματα IT σχετικά με τις προβλέψεις των απαραίτητων τεχνολογικών εργαλείων για την ομάδα του, αλλά και για κατηγορίες ότι χάνει εταιρικό χρόνο ετοιμάζοντας Patends -πατέντες για την τράπεζα- «Διαβεβαίωσα την τράπεζα ότι κάνω όλη την καινοτομία μου τα σαββατοκύριακα».

Ο κ. Thearling της Vertex συμφωνεί ότι περισσότερος πειραματισμός έχει νόημα, αλλά επισημαίνει ότι τα πειράματα πρέπει να γίνονται σωστά. «Όταν ήμουν στην Capital One διενεργούσαμε χιλιάδες πειράματα μέσα στον χρόνο, τα οποία περιείχαν διαφοροποίηση των παραμέτρων, που μπορεί να κυμαίνονταν από το χρώμα του φακέλου της προσφοράς σε περιπτώσεις direct marketing έως μια διαφορά 1% στο επιτόκιο. Μέσα σε έναν χρόνο μπορούσαμε να μάθουμε πολλά για τους πελάτες μας και το τι αναζητούν».

Και προσθέτει: «Αλλά πρέπει να έχεις κάποιον που να γνωρίζει τι χρειάζεται για να σχεδιαστεί ένα πείραμα - ειδικά προκειμένου για πειράματα των οποίων το μέγεθος αυξάνεται πολύ γρήγορα. Αν κάνεις ένα λάθος σε ένα πείραμα δεν είναι πλέον έγκυρο. Αν δεν είσαι προσεκτικός στον σχεδιασμό ενός πειράματος μπορεί να καταλήξεις με στοιχεία πολύ λιγότερο χρήσιμα από ό,τι αν το πείραμα διενεργούνταν με σωστό τρόπο. Η πραγματική πρόκληση είναι όταν αρχίζεις να βάζεις τα πειράματα στην παραγωγή και παρουσιάζονται με συμβιβασμούς: Έχεις αλλάξει το πείραμα. Οι αλήθειες της διαδικασίας παραγωγής συχνά γίνονται εμπόδιο στη θεωρία των πειραμάτων. Και αυτό είναι το πρόβλημα: H εύρεση ενός τρόπου διατήρησης της ακεραιότητας της επιστημονικής διαδικασίας με σεβασμό στην πραγματικότητα των περιορισμών που θέτει η παραγωγή». 

Η επίλυση του προβλήματος καθίσταται πολύ ευκολότερη, λέει ο κ. Thearling, αν υπάρχει καλή σχέση ανάμεσα στους στατιστικολόγους και στις δραστηριότητες της τράπεζας και αν οι σωστές πλατφόρμες και τα συστήματα είναι στη θέση τους. Η πρόκληση δεν είναι τα ίδια τα μαθηματικά, αλλά το να κάνεις αυτά τα μαθηματικά να έχουν επίδραση σε αυτήν τη δραστηριότητα της επιχείρησης. Τα συστήματα των περισσότερων τραπεζών δεν είναι φτιαγμένα έτσι ώστε να παίρνουν όλη αυτή την πολύπλοκη ανάλυση και να τη βάζουν να δουλέψει.

«Ευτυχώς, ο κλάδος έμαθε να φτιάχνει λογισμικό και συστήματα έτσι ώστε η διαδικασία της επιστήμης λήψης αποφάσεων μπορεί τώρα να λειτουργεί περισσότερο εύκολα. Τα στοιχεία μπορούν πιο εύκολα να λαμβάνονται από ένα σύστημα είσπραξης χρέους και να τροφοδοτούν την ανάλυση δεδομένων».

Εμπορική ανάπτυξη

Ο κ. Brendan Clansy, επικεφαλής διαχειριστής πελατών στην Co-Operative Financial Services, συμφωνεί ότι η εμπορική αξιοποίηση της επιστήμης λήψης αποφάσεων είναι η βασική πρόκληση. «Στο παρελθόν, οι αναλυτές ήταν κολλημένοι πίσω από τους υπολογιστές τους φτιάχνοντας μοντέλα, αλλά το κλειδί ήταν να επέλθει η αλλαγή από τη μια άκρη της τράπεζας στην άλλη. Μπορεί να έχεις την καλύτερη τεχνολογία και τα καλύτερα μοντέλα στον κόσμο, αλλά αν δεν έχεις αναλυτές να σκέφτονται εμπορικά ή άλλα τμήματα των δραστηριοτήτων σου να αντιλαμβάνονται τι θέλεις να πετύχεις, δεν πρόκειται να αλλάξει τίποτα».

«Ο οργανισμός έχει μόλις ολοκληρώσει ένα τριετές επενδυτικό πρόγραμμα σε ό,τι αφορά το CRM. Ξεκίνησε με το να παίρνει τα στοιχεία σωστά και να έχει ορισμένες καλές αναλυτικές απόψεις κατά μήκος όλης της πελατειακής βάσης», λέει ο κ. Clancy. «Εμείς τότε έπρεπε να αγοράσουμε τα κατάλληλα εργαλεία και λογισμικά που ταίριαζαν στις ανάγκες μας. Τότε, το θέμα ήταν να υπάρξει η εκπαίδευση στους συναδέλφους της πρώτης γραμμής για να ενστερνιστούν εκείνοι τη στρατηγική και -χρησιμοποιώντας τα διάφορα μηνύματα πωλήσεων και υπηρεσιών- να βοηθήσουν με τη λήψη αποφάσεων και να παράσχουν σημαντικές πελατειακές υπηρεσίες».

«Η αντιμετώπιση του πελάτη, αποκλειστικά από την πλευρά του αναλυτή, ήταν βασικό σημείο του προγράμματος. Κρατάμε αρχείο 24 μηνών από όλες τις συμμετοχές και τις συναλλαγές των πελατών μας σε όλο το μήκος των γραμμών παραγωγής και της δραστηριότητάς μας. Αυτό μας δίνει δισεκατομμύρια εγγραφές για να αναλύσουμε. Χρησιμοποιούμε ένα εργαλείο παρακολούθησης από την KXEN για να κατασκευάσουμε ό,τι απαιτείται. Το όλο θέμα δεν αφορά στις στατιστικές μεθόδους που χρησιμοποιούνται, αλλά στο πώς εφαρμόζονται τα μοντέλα από τις επιχειρήσεις και στο πώς μπορούν να γίνουν περισσότερο προσανατολισμένα στην εμπορική κατεύθυνση».
 
Οι προσπάθειες του κ. Clancy θα βοηθηθούν περαιτέρω, λέει, από την πρόσφατη συγχώνευση των Co-Operative Financial Services και της βρετανικής building society, Britania, δημιουργώντας πελατειακή βάση εννέα εκατομμυρίων ανθρώπων. Ο ίδιος λέει: «Τώρα είμαστε σε διαδικασία αντικατάστασης όλων των αμιγώς τραπεζικών συστημάτων. Αυτό θα μας δώσει ένα πραγματικά παρθένο έδαφος στο οποίο μπορούμε να αναπτύξουμε όλα εκείνα που η κληρονομιά των παλαιών συστημάτων μας απέτρεπε να κάνουμε. Από την οπτική του CRM είναι βασικό, καθώς θα μας επιτρέψει να αναπτύξουμε τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που χρειάζονται οι πελάτες μας και να χρησιμοποιήσουμε την τεχνολογία υποδομής, ώστε να παρουσιάσουμε τη σωστή προσφορά στον σωστό χρόνο και μάλιστα με τον τρόπο με τον οποίο ο πελάτης προτιμά να συνεργαστεί μαζί μας».