Ο αδιάκοπος αγώνας για την ικανοποίηση του πελάτη

Το αεροπλάνο ήταν κάπως διαφορετικό. Τα καθίσματα ήσαν καθαρά και φρεσκαρισμένα, χωρίς να έχουν επάνω τους ενοχλητικά βαθουλώματα χιλιάδων πισινών διαφορετικών μεγεθών. Το πλήρωμα έμοιαζε να έχει πλήρη συνείδηση του γεγονότος πως ταξιδεύαμε ήδη αρκετές ώρες, αν κανείς συνυπολόγιζε τον χρόνο για το check-in και τις διατυπώσεις του αεροδρομίου, που είχαν κυλήσει ασυνήθιστα ομαλά και καλά.

Το υψηλό επίπεδο της εξυπηρέτησης συνεχίστηκε όλη την νύχτα, καθώς πετάγαμε προς την Άπω Ανατολή. Κανείς δεν διέκοψε τον ύπνο μας με άχρηστες ανακοινώσεις, που λένε στους επιβάτες πράγματα που είναι κιόλας ολοφάνερα. Οι τουαλέτες καθαρίζονταν τακτικά και το πλήρωμα ούτε κρυφοκάπνιζε, ούτε έπινε κρυφά πίσω από την κουρτίνα. Οι αεροσυνοδοί έρχονταν αμέσως μόλις άναβε το φωτάκι που τις καλούσε, χωρίς το ύφος τους να δείχνει ότι διέκοψαν κάτι πολύ σημαντικό που έκαναν. Είχαμε και άλλοτε χρησιμοποιήσει την αεροπορική αυτή εταιρεία και το επίπεδο της εξυπηρέτησής της είχε βελτιωθεί ακόμη περισσότερο.

Τα ξενοδοχεία μας στην Σιγκαπούρη και αργότερα στο Χονγκ-Κονγκ ήταν, όπως πάντα, θαυμάσια και προσέφεραν απαράμιλλο επίπεδο εξυπηρέτησης –ακριβά μεν, αλλά πολύ φθηνότερα από τα ευρωπαϊκά. Κι αυτή η διαφορά στην εξυπηρέτηση… Μάς πήραν από το αεροδρόμιο και μάς οδήγησαν στο ξενοδοχείο. Λίγο πριν φθάσουμε, ο οδηγός του λεωφορείου επικοινώνησε με την ρεσεψιόν από το ραδιοτηλέφωνο, με συνέπεια να μάς πάνε κατευθείαν στα δωμάτιά μας, αφού ο βοηθός είχε κιόλας συμπληρώσει τις κάρτες μας και αυτό εμείς χρειαζόταν μόνον να τις υπογράψουμε. Με το που μπήκαμε στο δωμάτιο, έφθασε μία πιατέλα γεμάτη φρούτα, ζεστό τσάϊ και τις αποσκευές μας. Θέλαμε κάτι άλλο; Ναι, και ό,τι θέλαμε έγινε αμέσως.

Καμμία από αυτές τις υπηρεσίες δεν είναι δύσκολο ή ασυνήθιστο να προσφερθεί, αν κανείς τις πάρει ξεχωριστά. Η διαφορά ήταν ότι τις προσέφεραν όλες και με τον σωστό τρόπο. Και ο αντίκτυπος στον πελάτη είναι φανερός. Θα είναι πελάτης δια βίου.

Αργότερα, κάπως απορημένος, σκεπτόμουν όλες αυτές τις εμπειρίες. Πού έμαθαν να ικανοποιούν έτσι τον πελάτη; Ποιος τους δίδαξε; Τί ρόλο είχε παίξει η δύναμη του ανταγωνισμού; Ήταν άραγε έμφυτοι οι καλοί τρόποι και η ευγένεια, ή τα είχαν μάθει; Έτσι ξεκίνησα την έρευνά μου στις αεροπορικές εταιρείες και στα ξενοδοχεία. Ναι, μού είπαν, ο σκληρός ανταγωνισμός βεβαίως έπαιζε κάποιον ρόλο, το ίδιο και η υπερπροσφορά στην αγορά εργασίας, που ήταν όμως κάτι παροδικό. Αλλά η δημιουργία του τέλειου «σέρβις» δεν είχε γίνει συμπτωματικά. Αντιθέτως.

Ειδικές πολιτικές εκπαίδευσης και μετεκπαίδευσης, που είχαν καθιερωθεί, έκαναν αυτές τις εταιρείες «πελατοκεντρικές». Η διαδικασία της μεταβολής αυτής δεν ήταν ούτε εύκολη, ούτε σύντομη. Το προσωπικό στην πρώτη γραμμή κρούσης, που βρίσκεται καθημερινά σε επαφή με τους πελάτες, έχουν την εξουσία να χειρίζεται τον κάθε πελάτη με τρόπο προσωπικό και να δίνουν λύσεις στις απρόβλεπτες καταστάσεις. Μπορούν να το κάνουν αυτό επειδή έχουν εμπιστοσύνη στο ήθος και στον σκοπό της εταιρείας τους. Και, όπως έμαθα αργότερα, πιστεύουν επίσης ότι το feedback που παίρνουν από πελάτες και το περνούν στα υψηλότερα επίπεδα της ιεραρχίας του μάνατζμεντ, ωθεί τα ανώτερα κλιμάκια στις κατάλληλες ενέργειες.

Καθώς άκουγα ιστορίες επιτυχιών και αποτυχιών, συνειδητοποίησα ότι το κλειδί της επιτυχίας είναι η αντίληψη ότι η εξυπηρέτηση των πελατών είναι θέμα στρατηγικής και όχι τακτικής. Η διαφορά είναι ζωτική. Η τακτική απαιτεί καθημερινή λειτουργία υψηλής ποιότητας, κάτι που προϋποθέτει καλό housekeeping, έλεγχο του κόστους, πρόσληψη και εκπαίδευση του κατάλληλου προσωπικού, καθαριότητα και καλή συντήρηση των εγκαταστάσεων.

Όλα αυτά έχουν σημασία. Αλλά είναι άχρηστα έξω από το κατάλληλο στρατηγικό πλαίσιο. Αυτό το πλαίσιο απαιτεί πολλή σκέψη, καθώς και αναγνώριση της τωρινής και μελλοντικής κατεύθυνσης της δουλειάς.

Ζωτικό ρόλο παίζει και η σαφήνεια σχετικά με το τίμημα της αγοράς, τον τύπο του πελάτη, τα επίπεδα των τιμών και την εικόνα με την οποία το προϊόν ή η υπηρεσία θα διαχωριστεί από τον ανταγωνισμό. Μόνον αφού απαντηθούν αυτά τα ζητήματα, έρχεται η ώρα της τακτικής.

Το πρώτο βήμα είναι να πεισθούν οι εργαζόμενοι ότι τα όποια νέα μέτρα είναι λογικά και εφαρμόσιμα.

Θα χρειαστεί να ξεπεραστεί ο κυνισμός των υπαλλήλων. Το κάθε νέο πρόγραμμα αντιμετωπίζεται σαν ακόμα μία βραχυπρόθεσμη μόδα, που θα εφαρμοσθεί με μισή καρδιά και λειψούς πόρους. Είναι τόσο μεγάλη η σημασία να αρθεί η δυσπιστία, τουλάχιστον, του προσωπικού, που οι ειδικοί πιστεύουν ότι τα ανώτερα στελέχη πρέπει να εκπαιδευθούν ώστε να μπορούν να υποστηρίξουν πειστικά την πρότασή τους. Είναι λίγοι οι ανώτεροι μάνατζερς που συνειδητοποιούν πόσο λίγο πειστικά ηχούν τα λόγια τους και το προσωπικό τους δεν πρόκειται βεβαίως να τους το πεί…

Παράλληλα, θα πρέπει να γίνει μία ανεξάρτητη έρευνα σχετικά με το τί πιστεύουν τώρα οι πελάτες για την εταιρεία, ποιες βελτιώσεις στην εξυπηρέτηση θα ήθελαν να δουν και πώς βλέπουν τον ανταγωνισμό.

Ορισμένες από τις απαιτήσεις που θα βγουν από την έρευνα, αρχικώς μπορεί να φανούν παράλογες και εκτός πραγματικότητας. Κρατήστε τις. Οι προσδοκίες των πελατών πηγαίνουν χέρι-χέρι με τις απόψεις του προσωπικού και τις ιδέες τους σχετικά με την απομάκρυνση των εμποδίων στην καλύτερη εξυπηρέτηση. Οι διαφωνίες μεταξύ τμημάτων της επιχείρησης και κλιμακίων του μάνατζμεντ, καθώς και οι αιτίες τους, πρέπει να βρεθούν και να διορθωθούν.

Αυτό δεν είναι εύκολο, επειδή θα χρειαστεί ενδεχομένως τόσο οργανωτική όσο και φυσική αναδιάρθρωση.
Χρειάζεται εκπαίδευση, και όχι μόνον στα χαμηλότερα επίπεδα. Και τα ανώτερα στελέχη πρέπει να εκπαιδεύονται και να φαίνεται ότι παίρνουν μέρος σε αυτή την προσπάθεια.

*Γνωστός Αμερικανός σύμβουλος μάρκετινγκ