Το management της γνώσης και πώς λειτουργεί

«Μια επένδυση στη γνώση», έλεγε ο Βενιαμίν Φραγκλίνος, «αποφέρει τον καλύτερο τόκο». Και το ερώτημα που τίθεται είναι αυτό του τι εννοούμε όταν κάνουμε λόγο για γνώση.

«Ευθύς εξ αρχής», επισημαίνει ο Αμερικανός καθηγητής διοίκησης επιχειρήσεων Τόμας Ντάβενπορτ, «πρέπει να ξεχωρίσουμε τα δεδομένα από τις πληροφορίες και τις τελευταίες από τη γνώση. Τα δεδομένα είναι μια απλή καταγραφή των γεγονότων που συνθέτουν ένα συμβάν ή μια συναλλαγή. Η πληροφορία είναι ένα μήνυμα που στηρίζεται σε δεδομένα. Όσο για τη γνώση, προέρχεται από πληροφορίες που έχει επεξεργαστεί το ανθρώπινο πνεύμα».

Το τελευταίο δε έχει τεράστιες δυνατότητες. Μπορεί να διαχειρίζεται την πολυπλοκότητα. Έχει συνείδηση του τι δεν γνωρίζει. Μπορεί να ενσωματώνει το σήμερα στις εμπειρίες του χθες. Έχει διαίσθηση. Εκφέρει γνώμες που μπορούν να αλλάξουν. Η δε δράση του συνοψίζεται στις ακόλουθες τέσσερις ιδιότητες: συγκρίσεις, συνέπειες, διασυνδέσεις, συνομιλίες. Ακόμα, η γνώση εξαρτάται από τις αξίες και τις πεποιθήσεις μιας επιχείρησης και τούτο διότι επηρεάζουν τις επιλογές των πληροφοριών αλλά και τα διδάγματα που αντλούνται από αυτές.

Σήμερα λοιπόν η γνώση για πολλές επιχειρήσεις θεωρείται κεφάλαιο το οποίο πρέπει να αξιοποιείται, όπως και ο λοιπός κεφαλαιουχικός εξοπλισμός. Γιατί, όμως, θα αναρωτηθούν ορισμένοι.

Πρώτον, κατά τους συγγραφείς του βιβλίου Working Knowledge, Τόμας Ντάβενπορτ και Λόρενς Προύσακ, η παγκοσμιοποίηση της οικονομίας έχει δημιουργήσει συνθήκες τέτοιες ώστε οι επιτυχίες του παρελθόντος να μην αποτελούν εγγύηση για το μέλλον.

Δεύτερον, η διαφορά μεταξύ βιομηχανικών επιχειρήσεων και αντίστοιχων παροχής υπηρεσιών εξαφανίζεται: εταιρείες όπως η ΙΒΜ και η Xerox, λόγου χάρη, περισσότερο από μηχανήματα πωλούν λύσεις σε προβλήματα.

Τρίτον, η αυτοματοποίηση δίνει, όλως παραδόξως, μεγαλύτερη σημασία στην ανθρώπινη διάσταση, δεδομένου ότι όσο περισσότερο διαχέεται η τεχνολογία, τόσο αναβαθμίζεται ο ρόλος του ανθρώπινου παράγοντα για τη μετατροπή της σε συγκριτικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Αντίθετα, η γνώση αποτελεί κορυφαίο συγκριτικό πλεονέκτημα το οποίο αποδίδει καρπούς χωρίς να φθείρεται ποτέ. Επίσης, όπως υποστηρίζει ο οικονομολόγος Πολ Ρόμερ, οι πηγές γνώσεως συνιστούν ένα τεράστιο δυναμικό με ασύλληπτες δυνατότητες ανάπτυξής του. Όμως, για να αξιοποιηθεί η γνώση όσο καλύτερα γίνεται για μια επιχείρηση, είναι απαραίτητο στην εποχή μας να μπει στους κανόνες της αγοράς. Μόνον αυτοί μπορούν να εξασφαλίσουν την καλύτερη απόδοση στη γνώση, που με τη σειρά της έχει δημιουργήσει μια ίδια αγορά. Αυτήν της γνώσης και των προοπτικών τους στις ανεπτυγμένες κοινωνίες.

Μέσα σε αυτό το νέο επιχειρησιακό περιβάλλον, ένα σοβαρό ερώτημα για τις επιχειρήσεις είναι αυτό του πώς παράγεται η γνώση στους κόλπους τους, ή πώς μπορεί να αποκτηθεί για να αξιοποιηθεί στη συνέχεια. Αρκετές από τις επιχειρήσεις που έχουν συνειδητοποιήσει την αναγκαιότητα της γνώσης γνωρίζουν επίσης ότι η επιτυχία δεν έγκειται τόσο στη δημιουργία νέων ιδεών όσο στην ενσωμάτωση μιας ήδη υπάρχουσας γνώσης στις δραστηριότητές τους. Έτσι, μεγάλες επιχειρήσεις όπως η «Μπρίτις Πετρόλιουμ (ΒΡ)», η «Τέξας Ίνστρουμεντς», η «Μάικροσοφτ» κ.α. έχουν υιοθετήσει ειδικές ανταμοιβές για τους ανθρώπους που θα «κλέψουν» ή θα αντιγράψουν ιδέες ή πρακτικές εφαρμογές που θα εφαρμόζονται με επιτυχία αλλού.

Ωστόσο, ο πιο άμεσος και καλύτερος τρόπος για να αποκτήσει μια εταιρεία γνώσεις είναι να τις αγοράσει. Λόγου χάρη, όταν η ΙΒΜ εξαγόρασε το 1995 τη Lotus, πληρώνοντας 14 φορές τη λογιστική της αξία, το έκανε πρώτον για να αποκτήσει το προϊόν Lotus Notes, αλλά κυρίως για να εντάξει στη δύναμή της τους ανθρώπους που είχαν συλλάβει την ιδέα αυτού του προϊόντος. Πάντως, επισημαίνεται από πολλούς ειδικούς ότι η εξαγορά μιας επιχείρησης για τη γνώση που παράγει απαιτεί προσοχή και ιδιαίτερα λεπτούς χειρισμούς στο επίπεδο των ανθρώπων.

Μια άλλη τεχνική της απόκτησης γνώσεων είναι αυτή του leasing. Γνωστές μεγάλες εταιρείες, όπως η Φίλιπς, χρηματοδοτούν ερευνητικές πρωτοβουλίες τρίτων φορέων ή επιχειρήσεων, με την ελπίδα ότι έτσι θα πετύχουν νέα προϊόντα υψηλής απόδοσης.

Κατά κανόνα, πάντως, οι επιχειρήσεις που πραγματικά επιθυμούν να αφιερώσουν χρόνο και πόρους στην παραγωγή γνώσης, ιδρύουν δικά τους ερευνητικά ιδρύματα, ή δημιουργούν στο εσωτερικό τους τα αποκαλούμενα «ενδοεπιχειρησιακά πανεπιστήμια».

Πρότυπα, από την άποψη αυτή, είναι τα «πανεπιστήμια» της φαρμακευτικής εταιρείας Merck, της Motorolla, της Boeing, αλλά και της αλυσίδας φαστ-φουντ McDonald's. Στόχος αυτών των «πανεπιστημίων» είναι να απελευθερωθούν οι ερευνητές από χρονικές και οικονομικές πιέσεις και να αφιερωθούν απερίσπαστα σε ερευνητικό έργο, χωρίς όμως να απομακρυνθούν από τους στόχους της επιχείρησης και τα πιθανά οικονομικά της αποτελέσματα.

Υπάρχουν επιχειρήσεις, και μια από αυτές ήταν στο παρελθόν η Xerox, οι οποίες αδυνατούν να ενσωματώσουν ορισμένα ερευνητικά επιτεύγματα στη λειτουργία τους, με αποτέλεσμα να χάνουν πολύ μεγάλες ευκαιρίες ανοίγματος νέων αγορών. Πολύ σωστά λοιπόν, οι Τ. Ντάβενπορτ και Λ. Προύσακ επισημαίνουν ότι η μεταφορά τεχνογνωσίας αλλά και γνώσεων, όπως και η μέθοδος που χρησιμοποιείται για τον σκοπό αυτόν, πρέπει να είναι συμβατές με την κουλτούρα της επιχείρησης.

Διότι, στην περίπτωση της Xerox, η αδυναμία της να αξιοποιήσει το έργο των ερευνητών της στην πληροφορική άνοιξε την πόρτα στον Στιβ Τζομπς της Apple να κατασκευάσει και να ρίξει στην αγορά τον Macintosh, σε μεγάλο ποσοστό με δαπάνες της Xerox. Συνεπώς, η αφομοίωση της γνώσης απαιτεί και τη σχετική κινητοποίηση όλων των ανθρώπων της επιχείρησης, γιατί διαφορετικά παραμονεύουν δυσάρεστες εκπλήξεις.

Στο πλαίσιο αυτό, εξάλλου, η Ευρωπαϊκή Ένωση έχει δημιουργήσει «δεξαμενές γνώσεων», στις οποίες μπορούν να προσφεύγουν είτε μεμονωμένες επιχειρήσεις είτε κοινοπραξίες μικρομεσαίων επιχειρήσεων, οι οποίες θέλουν να επενδύσουν σε έρευνα και ανάπτυξη. Είναι συνεπώς αναμφισβήτητο το γεγονός ότι το μάνατζμεντ των γνώσεων πρέπει να διαδίδεται και στις ελληνικές επιχειρήσεις, ιδιαιτέρως σήμερα που για πολλές από αυτές έχει σημάνει η εποχή της εξωστρέφειας.

Διότι, χωρίς την τελευταία, μόνον ο βυθός θα τις περιμένει.