Ο κ. Paul Camp, γενικός διευθυντής και επικεφαλής του τμήματος cash management στην Deutsche Bank Global Transaction Banking, μιλά για το πώς ο κλάδος της διαχείρισης ρευστών βιώνει τα μεθεόρτια της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης, καθώς και για τις τάσεις που περιμένει να δει να αναπτύσσονται στο μέλλον.

Το cash management είναι ένα ολοένα και περισσότερο σημαντικό μέρος των δραστηριοτήτων των τραπεζών. Πώς νομίζετε ότι θα εξελιχθεί στα επόμενα χρόνια;

Για την Deutsche Bank και για τις τράπεζες που είναι καλά τοποθετημένες στον συγκεκριμένο κλάδο, το 2011 θα πρέπει να είναι μία πολύ δυνατή χρονιά. Το 2008 ήταν ένα έτος που σφραγίστηκε από την κρίση, το 2009 καθορίστηκε από την ύφεση, ενώ το 2010 ήταν το πρώτο έτος ανάκαμψης για τις ανεπτυγμένες αγορές. Οι αναδυόμενες αγορές, ωστόσο, αναπτύσσονταν καθ’ όλη τη διάρκεια της κρίσης.

Ο λόγος που είμαι τόσο αισιόδοξος για το 2011 και το 2012 είναι η συγκεκριμένη φάση του επιχειρηματικού κύκλου στην οποία βρισκόμαστε. Για εμένα είναι ιδανικό σημείο, καθώς η ανάπτυξη έχει επιστρέψει, αλλά οι επενδυτικοί προϋπολογισμοί είναι πολύ περιορισμένοι. Ενώ αρκετοί θα γκρίνιαζαν γι' αυτό, για εμένα είναι καταπληκτική περίοδος, γιατί αναγκάζει τις τράπεζες -μεγάλες, μικρότερες και περιφερειακές- να είναι επιλεκτικές. Πρέπει κανείς να σκεφτεί τη στρατηγική του, το πού θα επενδύσει και -ειδικά λόγω των περιορισμών του προϋπολογισμού- πού δεν θα επενδύσει.

Κατά τη γνώμη μου, είναι καταπληκτική εποχή. Αν κοιτάξει κανείς πίσω, το 2006 και το 2007 ήμασταν στην κορυφή του επιχειρηματικού κύκλου και οι επενδυτικοί προϋπολογισμοί ήταν πολύ εύρωστοι. Όταν τα budgets είναι σε τέτοιο σημείο, οι άνθρωποι δεν επιλέγουν - ξοδεύουν στα πάντα. Το 2011 και το 2012 θα δούμε ανάπτυξη, αλλά ανάπτυξη με έξυπνες επιλογές, με ανάλυση των επιχειρηματικών μοντέλων και με leverage επί συνεργασιών για πράγματα που δεν μπορούμε να κάνουμε μόνοι μας. Είμαι πραγματικά αισιόδοξος.

Ο κλάδος του cash management φαίνεται πολύ αισιόδοξος τώρα. Έχει ισχυρά ερείσματα για κάτι τέτοιο;

Νομίζω ο κλάδος είναι υπερβολικά αισιόδοξος στην παρούσα φάση. Είμαι θετικός, αλλά δεν νομίζω πως τα πράγματα θα πάνε για όλους καλά - αυτό θα συμβεί για τους καλούς παίκτες, γι' αυτούς που είναι εστιασμένοι στο δικό τους επιχειρηματικό μοντέλο. Οι προοπτικές επιτυχίας δεν αφορούν μόνο στις μεγάλες και παγκόσμιες τράπεζες. Πρέπει η τράπεζα να είναι συγκεντρωμένη.

Μια περιφερειακή τράπεζα με μεσαίου μεγέθους Tier, που έχει δώσει βάρος σε μεγάλο πελατειακό franchise, μπορεί να τα πάει εξαιρετικά καλά αν εστιάσει στους πελάτες της, στο τι μπορεί να δημιουργήσει και να αναπτύξει η ίδια, αλλά και αν χρησιμοποιήσει συνεργάτες για να μεγαλώσει το δίκτυό της. Νομίζω πως, όπως συμβαίνει κάθε φορά, όποιος επιχειρήσει να ασχοληθεί με τα πάντα θα αποτύχει. Είναι πρακτικά αδύνατον με περιορισμένο budget να γίνουν τα πάντα.

Ένας από τους λόγους που η συναλλακτική τραπεζική υπήρξε τόσο δημοφιλής τα τελευταία χρόνια είναι ότι αποδείχθηκε μία από τις πιο σταθερές δραστηριότητες. Ωστόσο, ορισμένες εταιρίες μιλούν για υψηλά επίπεδα ανάπτυξης και ταυτόχρονα για προσέλκυση πολλών πελατών. Είναι δυνατόν να συμβιβαστούν αυτά τα δύο;

Είναι αδύνατον. Οι άνθρωποι λένε ότι αγαπούν το transaction banking γιατί είναι σταθερό και μετά λένε ότι κερδίζουν πάρα πολλές δουλειές. Αφού είναι τόσο σταθερό, πώς είναι δυνατόν οι αριθμοί των κερδισμένων αναθέσεων να είναι μεγάλοι; Δεν γίνεται και έτσι δεν πιστεύω ότι γίνεται. Είναι μια δραστηριότητα στην οποία πρέπει να υπάρξει επένδυση χρόνο με τον χρόνο.

Αν όντως κανείς κερδίζει μεγάλο αριθμό πελατών και με δεδομένο ότι κανονικά ο κλάδος του transaction banking εμφανίζει αξιοπρόσεκτη σταθερότητα, αυτό με κάνει να αναρωτηθώ μήπως οι δουλειές κερδίζονται για τους λάθος λόγους, όπως η διάβρωση των τιμών ή η μεγάλη πιστωτική έκθεση. Ή μήπως οι συγκεκριμένοι πελάτες εμφανίζουν προφίλ κινδύνου που ο ανταγωνισμός δεν επιθυμεί να προσελκύσει;
 
Αμφισβητώ ότι το transaction banking μπορεί να δημιουργηθεί και να αναπτυχθεί γρήγορα. Αυτό δεν μπορεί να γίνει. Η επιτυχία στο transaction banking απαιτεί μακροπρόθεσμη και συνεπή επένδυση σε προϊόντα, σε σχέσεις, στο χτίσιμο της σχέσης εμπιστοσύνης με τον πελάτη και στον έλεγχο του ρίσκου.

Είναι η βελτίωση των ελέγχων κινδύνου ένα από τα θετικά της κρίσης;

Οπωσδήποτε ναι. Η κρίση μας έκανε όλους να εστιάσουμε στους κινδύνους -αν δεν το κάναμε ήδη-, είτε είναι πιστωτικοί κίνδυνοι, είτε κίνδυνοι αντισυμβαλλομένου, είτε κίνδυνοι αγοράς, είτε κίνδυνοι που σχετίζονται με τη φήμη. Ειδικά στο cash management, ο κίνδυνος να μπουν στο σύστημα χρήματα από ξέπλυμα είναι τεράστιος. Η διαχείριση κινδύνου ήταν πάντα σημαντική, αλλά η σημασία της υπογραμμίστηκε κατηγορηματικά κατά τη διάρκεια της κρίσης. Σημαίνει αυτό ότι κάθε provider είναι καλός στη διαχείριση κινδύνου; Και βέβαια όχι.

Είναι κάτι που το 2008 αποτέλεσε πραγματική "δοκιμασία σε ακραίες συνθήκες". Επιζήσαμε και -χτυπάω ξύλο- τα πήγαμε αρκετά καλά. Ήταν πράγματι περίοδος εκπαίδευσης για όλους. Είναι κάτι που όταν θα κοιτάζω την καριέρα μου θα είμαι πολύ χαρούμενος που το πέρασα. Ωστόσο, εκείνη η εποχή δεν ήταν καθόλου ευχάριστη.

Υπάρχει θέμα "υπερρύθμισης" στον κλάδο του cash management;

Η άποψή μου για το ρυθμιστικό πλαίσιο είναι πολύ απλή. Ζούμε σε κοινωνία επιχειρηματικότητας και αυτή η δημιουργικότητα που οδηγεί την οικονομία είναι ζωτικής σημασίας. Είναι όμως η ίδια αυτή δημιουργική ενέργεια που συχνά οδηγεί σε καταπάτηση των ορίων. Τότε, κατά τη γνώμη μου, είναι που αποκτά μεγάλη σημασία η ρύθμιση. Είναι σημαντική στο να θέτει τα όρια και τους κανόνες. Είναι λάθος να περιμένουμε από τους ρυθμιστικούς κανόνες να γνωρίζουν εκ των προτέρων ποια θα πρέπει να είναι τα όρια.

Σε αυτόν τον κόσμο της επιχειρηματικότητας είναι η δημιουργική έκφραση που ωθεί τα όρια μακρύτερα. Μήπως οι ρυθμιστικοί κανόνες είναι περισσότεροι από ό,τι πρέπει; Ίσως. Μήπως είναι λιγότεροι; Πιθανόν. Το σίγουρο είναι πως χρειαζόμαστε και τα δύο: και τη δημιουργικότητα που κάνει την οικονομία να προοδεύει και τον έλεγχο επί του κινδύνου.

Το τοπίο στο cash management αλλάζει γρήγορα. Ποια είναι για εσάς η σημασία της ασιατικής αγοράς;

Η Ασία είναι οπωσδήποτε σημείο αναφοράς. Χτίσαμε την ομάδα μας στην Ασία κατά τη διάρκεια των τελευταίων πέντε ετών και το επίπεδο ανάπτυξης στην αγορά είναι εκπληκτικό. Δεν είναι όμως μόνο η Ασία αλλά και άλλες αναδυόμενες αγορές. Έτσι, η Ασία, η Μέση Ανατολή, η ανατολική Ευρώπη -που τα τελευταία δύο χρόνια πέρασε δύσκολα λόγω της κρίσης- και η Λατινική Αμερική είναι όλες εξαιρετικά ενδιαφέρουσες.

Ωστόσο, οι ασιατικές τράπεζες έχουν κάνει απίστευτα άλματα προς τα εμπρός. Είδα τις κινεζικές τράπεζες στο συνέδριο Sibos του Οκτωβρίου, που πραγματοποιήθηκε στο Άμστερνταμ, και τους έβγαλα το καπέλο. Ήταν πολύ εντυπωσιακές, άκρως επαγγελματικές και με εντυπωσιακές κεφαλαιοποιήσεις. Μένω αληθινά εντυπωσιασμένος κάθε φορά που πηγαίνω στην Ασία και προσπαθώ να μαθαίνω από κάθε αγορά. Στην Τουρκία, για παράδειγμα, όπου πηγαίνω τουλάχιστον μία φορά τον χρόνο, κάποιες από τις τράπεζες πραγματικά με κατέπληξαν με το επίπεδο επαγγελματισμού και με τις επενδύσεις που πραγματοποιούν στα συστήματα και στην τεχνολογία. Το ίδιο και στη Βραζιλία. Υπάρχουν πάρα πολλά για να μάθει κανείς - όχι μόνο από τους υπάρχοντες παγκόσμιους providers αλλά και από τις τράπεζες που είναι αναπτυσσόμενες δυνάμεις σε πολλές από αυτές τις χώρες.

Αυτή η άνοδος των αναδυόμενων αγορών δείχνει αυξανόμενο πνεύμα συνεργασίας ανάμεσα στις τράπεζες;

Αυτό είναι σίγουρο - αν και είναι αναπόσπαστο μέρος της στρατηγικής που ακολουθούμε εμείς εδώ και πολλά-πολλά χρόνια. Και αυτό γιατί η φιλοσοφία μας είναι να κάνουμε αυτά στα οποία είμαστε καλοί, αλλά αν μπορούμε να δουλέψουμε με συνεργάτη που να είναι καλύτερος από εμάς σε κάτι, τότε το προτιμάμε. Η Deutsche Bank δεν έχει 3.000 υποκαταστήματα στη Βραζιλία ή 25.000 υποκαταστήματα στην Κίνα, αλλά κάποιοι από τους συνεργάτες μας έχουν. Όπου μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε τους συνεργάτες αυτούς, το κάνουμε έχοντας ξεκάθαρα στο μυαλό μας ότι είναι καλύτεροι από εμάς. Αυτή όμως δεν είναι μία σχέση που χτίζεται από τη μια στιγμή στην άλλη.

Γενικά, όταν δουλεύουμε με συνεργάτες θεωρούμε ότι πολλαπλασιάζουμε την ισχύ της Deutsche Bank σε ό,τι αφορά τις παγκόσμιες δυνατότητές της. Θέλουμε οι συνεργάτες μας να είναι όσο το δυνατόν περισσότερο επιτυχημένοι στις αγορές τους και θέλουμε να επιλέγουν εμάς για συνεργάτες εκτός των συνόρων τους.