Παγκόσμιες εταιρικές μάχες για όνομα και φήμη

Γιατί οι Κινέζοι ενδιαφέρονται τόσο πολύ για το ποδόσφαιρο και θέλουν να μπουν στη δυτική ποδοσφαιρική αγορά; Ποια κίνητρα ωθούν ινδικές εταιρείες υψηλής τεχνολογίας να ενδιαφέρονται για συγκεκριμένα σπορ; Θα μπορούσε η ομάδα μπάσκετ του Παναθηναϊκού -έξι φορές πρωταθλήτρια Ευρώπης- να περάσει σε κινεζικά χέρια; Μη χαμογελάτε καθόλου. Το σενάριο αυτό παίζει στους κόλπους μεγάλης κινεζικής εταιρείας υψηλής τεχνολογίας, η οποία θέλει να μπει για καλά στην Ευρώπη και να δημιουργήσει φήμη και επώνυμη ζήτηση για τα προϊόντα της.

Η εταιρεία αυτή είναι ανταγωνίστρια της Lenovo, η οποία δραστηριοποιείται στον τομέα των ηλεκτρονικών υπολογιστών και που πριν από λίγους μήνες ανακοίνωσε ότι είναι μέγας χορηγός του Αμερικανικού Πρωταθλήματος Ποδοσφαίρου. Η Lenovo ιδρύθηκε το 1984 από 11 μέλη της Κινεζικής Ακαδημίας Επιστημών -όλοι μηχανικοί, που την εποχή εκείνη δεν είχαν άλλο στόχο από την ενίσχυση του χαμηλού μηνιαίου εισοδήματός τους.

Όμως, με τα χρόνια, η εταιρεία μεγάλωσε, ισχυροποιήθηκε και το 2005, αγοράζοντας το τμήμα προσωπικών υπολογιστών ThinkPad της ΙΒΜ, εξορίζοντας το αμερικανικό Κογκρέσο, αποφάσισε να γίνει παγκόσμια και να δημιουργήσει φήμη και εικόνα γύρω από το όνομά της.

«Η φήμη και η εικόνα αποτελούν για μία επιχείρηση, ειδικά στον τομέα της υψηλής τεχνολογίας, ισχυρούς παράγοντες δημιουργίας μεγαλύτερων περιθωρίων κέρδους. Στην πράξη, μία λίγο γνωστή εταιρεία πληροφορικής εργάζεται με ποσοστό μεικτού κέρδους 3% έως 8% και με τον κίνδυνο να υποστεί μειώσεις από τον ισχυρό ανταγωνισμό. Αντίθετα, οι εταιρείες που είναι επώνυμες όχι μόνον έχουν 15% περιθώριο μεικτού κέρδους, αλλά αποκτούν και πολύ περισσότερους πιστούς πελάτες -που είναι το πολύτιμο άυλο κεφάλαιό τους». Αυτό τονίζει ο διάσημος σύμβουλος της κινεζικής εταιρείας Χάρι Μπέκγουιθ, ο οποίος θεωρείται στις ΗΠΑ μοναδικός στην παροχή υπηρεσιών άυλης αξίας.

Ωστόσο, ο Αμερικανός σύμβουλος -ο οποίος διδάσκει επίσης στο πανεπιστήμιο της Μινεζότα και του Αγίου Θωμά- υποστηρίζει ότι, για τις εταιρείες των αναδυομένων χωρών που επιδιώκουν να αποκτήσουν παγκόσμιο όνομα, η όλη προσπάθειά τους είναι εξαιρετικά δύσκολη. Διότι, πριν απ’ όλα, οι εταιρείες αυτές διαθέτουν περιορισμένους για τον σκοπό αυτό επικοινωνιακούς προϋπολογισμούς, ενώ ταυτόχρονα έχουν να αντιμετωπίσουν και πολλές προκαταλήψεις. Και οι τελευταίες κάνουν τις επικοινωνιακές τους επενδύσεις εξαιρετικά επώδυνες για τα τμήματα μάρκετινγκ και προώθησης που λειτουργούν στους κόλπους τους. Για παράδειγμα, αξίζει να αναφέρουμε ότι, σύμφωνα με έρευνα, μόνον το 30% των Αμερικανών είναι πρόθυμοι να αγοράσουν αυτοκίνητο και άλλα διαρκή καταναλωτικά αγαθά από χώρες όπως η Κίνα, η Ινδία και η Βραζιλία.

Έτσι, στον κατάλογο των πολυτιμότερων παγκόσμιων επώνυμων προϊόντων φιγουράρουν μόνον τέσσερις μάρκες αναδυόμενων χωρών: η Samsung και η Hyundai της Νοτίου Κορέας, η μπίρα Corona του Μεξικού και η HTC της Ταϊβάν.

«Αυτό είναι ένα σοβαρό πρόβλημα», τονίζουν οι Αμίτοβα Σατομπάντγουϊ και Ραζέβ Μπάτρα, συγγραφείς και καθηγητές στο INSEAD, οι οποίοι στο βιβλίο τους Οι Νέες Πολυεθνικές των Αναδυομένων Χωρών προτείνουν τρεις λύσεις.

Πρώτον, αυτές οι νέες και φιλόδοξες πολυεθνικές πρέπει να εκμεταλλευθούν δύο βασικά τους πλεονεκτήματα: τις οικονομίες κλίμακας και την τοπική γνώση. Ορισμένες από τις εταιρείες αυτές είναι τόσο ισχυρές στις τοπικές αγορές τους, ώστε δύσκολα μπορούν να αποφύγουν την εξωστρεφή επέκτασή τους. Η τουρκική Arcelik, για παράδειγμα, ελέγχει το 50% της τουρκικής αγοράς ηλεκτρικών και άλλων συσκευών, με αποτέλεσμα η ευρωπαϊκή επέκτασή της να είναι αναπόφευκτη. Στην προσπάθειά της αυτή έχει επίσης το ισχυρό έρεισμα της εσωτερικής αγοράς και της εμπειρίας που αυτή προσφέρει, καθώς και το πλεονέκτημα των οικονομιών κλίμακας.

Τα ίδια ισχύουν και για την κινεζική Lenovo, η οποία καλύπτει το 46% της εγχώριας αγοράς, για την ινδική Marico που παράγει σαμπουάν και την τουρκική Euyap, εξειδικευμένη στα φτηνά σαπούνια. Όπως υποστηρίζουν οι καθηγητές Σαταμπάντγουϊ και Μπάτρα, αν οι εταιρείες αυτές προσθέσουν κάποια συστατικά στα προϊόντα που ήδη παράγουν και διαθέτουν, θα κάνουν πιο εύκολη τη διείσδυσή τους -στο μέτρο, ωστόσο, που θα έχουν μελετήσει σε ποιο τμήμα της αγοράς θέλουν να απευθυνθούν.

Ακολουθώντας τη στρατηγική αυτή, η Lenovo στις ανεπτυγμένες χώρες ψάχνει για πελάτες στον χώρο των εταιρειών και όχι σε αυτόν της μαζικής κατανάλωσης. Η δε βραζιλιάνικη Natura Cosmeticos μπήκε στα φυσικά και βιολογικά καλλυντικά δίνοντας έμφαση σε δασικής προέλευσης προϊόντα. Κάτι παρόμοιο επιδιώκει να πετύχει και η δική μας Apivita, με αρκετή επιτυχία για την ώρα. «Όνομα», επίσης, έχει «κτίσει» και η Korres.

Ένα δεύτερο στοιχείο που θα πρέπει να αξιοποιηθεί από τις εταιρείες των αναπτυσσόμενων χωρών που «διψούν» για επωνυμία είναι αυτό των καινοτομιών που δημιουργούν θόρυβο. Η ταϊβανέζικη HTC παράγει 15-20 καινούργια κινητά τηλέφωνα τον χρόνο και άλλα τόσα εξαρτήματα που συνδέονται με αυτά. Η Natura λανσάρει ένα νέο προϊόν κάθε τρεις εργάσιμες ημέρες.

Η κινεζική Haier, που εξειδικεύεται στην παραγωγή ψυγείων για φοιτητές, εμπλούτισε το προϊόν της με καταψύκτες που διατηρούν τα παγωτά μαλακά. Η ινδική φαρμακευτική εταιρεία Ranbaxg, που είναι ηγετική στην ινδική αγορά, προσφάτως ανέπτυξε και λάνσαρε φάρμακα που επιτρέπουν στους ασθενείς να λαμβάνουν μόνον ένα χάπι την ημέρα αντί για δύο ή τρία σε διαφορετικές ώρες. Το νέο αυτό καινοτομικό σύστημα έχει προκαλέσει σημαντικό θόρυβο στην αγορά, με τις πωλήσεις της εταιρείας να παρουσιάζουν άνοδο στην Ασία 46% από το 2011 έως το 2015.

Ένα τρίτο συστατικό επιτυχίας είναι η εφαρμογή δοκιμασμένων παραδοσιακών συνταγών οικοδόμησης μιας μάρκας. Από την άποψη αυτή, τα «τεχνάσματα» είναι πολλά, όπως και οι σπαζοκεφαλιές. Είναι προτιμότερο να «μπουμπουνίζεις» το όνομα στο προϊόν, όπως κάνει η Toyota, ή να χρησιμοποιείς άλλα ονόματα μαρκών, κατά την πρακτική της Procter & Gamble που εφαρμόζεται με τα Pampers και τα ξυριστικά Gilette; Πώς οι εταιρείες των αναπτυσσόμενων χωρών μπορούν να προωθούν τα ονόματά τους και τα διάφορα είδη τους σε ποικίλες αγορές διαφορετικών χωρών, χωρίς να επιβαρύνονται υπερβολικά οι προϋπολογισμοί τους;

Προϋπολογισμοί που σε αρκετές περιπτώσεις εκπονούνται σύμφωνα με τις οδηγίες πανάκριβων Αμερικανών συμβούλων μάρκετινγκ και επικοινωνίας, που δεν είναι πάντα εύστοχοι στις επιλογές τους. Έτσι, σε κάποιες περιπτώσεις, όπως επισημαίναμε και σε προηγούμενο άρθρο μας, για τις εταιρείες των αναδυόμενων χωρών είναι ευκολότερη η εξαγορά δοκιμασμένων στον χρόνο μαρκών, με χαρακτηριστική την περίπτωση εξαγοράς της Jaguar από την ινδική Tata Motors. Όπως ομολογούν διεθνείς μαρκετίερς, η εξαγορά αυτή μπορεί να ξεπέρασε το 1,2 δισεκατομμύριο ευρώ, πλην όμως σε άυλη προστιθέμενη αξία το κερδισμένο από τους Ινδούς ποσό είναι υπερδιπλάσιο. Εκτιμάται ότι το ίδιο ισχύει και για την εξαγορά της σουηδικής Ericsson από την κινεζική Huawei -στην οποία ήταν αφιερωμένο και τεύχος του βρετανικού περιοδικού The Economist. Ένα αφιέρωμα, εξάλλου, στο οποίο τονίζεται ότι, με την εξαγορά αυτή, επιβεβαιώνεται και η μεγάλη τεχνολογική επίθεση της Κίνας στις δυτικές αγορές, γεγονός που εγκυμονεί και σοβαρούς κινδύνους κυβερνοκατασκοπείας -άλλο τεράστιο θέμα.

Το γενικότερο συμπέρασμα που εξάγεται από αυτά που προηγούνται είναι ότι οι μάχες για τη μάρκα, την επώνυμη ζήτηση και το κτίσιμο εικόνας και φήμης κάθε άλλο παρά στο τέλος βρίσκονται. Ακριβώς το αντίθετο συμβαίνει. Όπως τονίζει ο γνωστός γκουρού του μάρκετινγκ, καθηγητής Φίλιπ Κότλερ, «η μάχη της επωνυμίας γίνεται σκληρότερη γιατί πληθαίνουν οι παίκτες που μπαίνουν στις αγορές. Όμως, στο νέο αυτό τοπίο, οι δυτικές εταιρείες διαθέτουν για λίγο καιρό ένα μικρό συγκριτικό πλεονέκτημα: αυτό του μάρκετινγκ 3.0. Πρόκειται για το στάδιο κατά το οποίο οι εταιρείες μετατοπίζουν το επίκεντρο της δράσης τους από τον καταναλωτή στον άνθρωπο και εξισορροπούν τις πρακτικές κερδοφορίας τους με την εταιρική ευθύνη».

Στο πλαίσιο αυτής της προσέγγισης, η εταιρεία δεν θεωρείται ως μία μεμονωμένη αυτάρκης μονάδα σε έναν ανταγωνιστικό κόσμο, αλλά ως ένας οργανισμός που λειτουργεί μέσω ενός έμπιστου δικτύου συνεργατών -υπαλλήλων, διανομέων, αντιπροσώπων και προμηθευτών.

Εάν η εταιρεία επιλέξει με προσοχή τους συνεργάτες της, εάν εξασφαλίσει ότι οι στόχοι τους συνάδουν με τους δικούς της και προσφέρει ανταμοιβές που είναι θεμιτές και ρεαλιστικές, τότε και η ίδια και οι συνεργάτες της θα μπορούν να εξελιχθούν σε ισχυρό ανταγωνιστή στην αγορά.

Για να το επιτύχει αυτό, η εταιρεία θα πρέπει να μπορεί να κάνει τα μέλη της ομάδας της συμμέτοχους στην αποστολή, στο όραμα και στις αξίες της, ώστε να δράσουν συνεργατικά για την επίτευξη των στόχων της. Κατά τον Ινδονήσιο καθηγητή μάρκετινγκ Iwan Setiawan, ίσως αυτή η διάσταση του μάρκετινγκ 3.0 να αποτελεί για τις πολυεθνικές της Δύσης και πρόσκαιρο συγκριτικό τους πλεονέκτημα. Μέχρι πότε, όμως;

Αυτό είναι ένα άλλο μεγάλο θέμα, στο οποίο θα επανέλθουμε δίνοντας και την απαραίτητη ελληνική διάσταση.