Το DNA που απαιτείται να έχει ο CFO του αύριο

Το 2020 ήταν μια χρονιά ορόσημο για τις επιχειρήσεις παγκοσμίως, καθώς η πανδημία ήρθε να ανατρέψει μια σειρά από επιχειρηματικές – και όχι μόνο – πρακτικές που θεωρούσαμε δεδομένες, αλλά και να δώσει περαιτέρω ώθηση σε αλλαγές και τάσεις που ήταν ήδη σε εξέλιξη, όπως η επανάσταση της ψηφιακής τεχνολογίας.

Σε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον που ελάχιστα μοιάζει με αυτό που γνωρίζαμε, αυτές οι θεμελιώδεις αλλαγές στην οικονομία και την εργασία, δε θα μπορούσαν παρά να επηρεάσουν άμεσα τη λειτουργία των οικονομικών διευθύνσεων, που καλούνται σήμερα να ισορροπήσουν μεταξύ της διασφάλισης της επιβίωσης της επιχείρησης και της οικοδόμησης γερών θεμελίων για τη μελλοντική ανάπτυξή της.

Για να μπορέσουν να ανταποκριθούν στις προκλήσεις που δημιουργεί το νέο αυτό περιβάλλον, οι CFOs θα πρέπει να δώσουν προτεραιότητα σε τρεις κατευθύνσεις-κλειδιά για το μέλλον του ρόλου τους, των οικονομικών διευθύνσεων, αλλά και των επιχειρήσεών τους, γενικότερα.

Πρώτον, σε ένα ρευστό σήμερα, αύριο και μετέπειτα, είναι κρίσιμη η μετατόπιση της έμφασης από τη βραχυπρόθεσμη κερδοφορία στη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας για όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, συμπεριλαμβανομένων των επενδυτών, των εργαζομένων, των πελατών και των τοπικών κοινοτήτων – στη λογική του «καπιταλισμού των ενδιαφερομένων μερών» (shareholder capitalism).

Σύμφωνα με την πρόσφατη παγκόσμια έρευνα της EY, DNA of the CFO 2020, η πλειοψηφία των περισσότερων από 800 CFOs που συμμετείχαν σε αυτή, αναγνωρίζουν αυτήν την ανάγκη επαναπροσδιορισμού των στόχων, με το 82% να συμφωνούν ότι θεωρούνται όλο και περισσότερο από τα βασικά ενδιαφερόμενα μέρη, ως «καθοδηγητές της μακροπρόθεσμης αξίας».

Για να γίνει η μακροπρόθεσμη αξία, όμως, από απλός στόχος, πραγματικότητα, θα πρέπει οι CFOs να την τοποθετήσουν, τόσο στην καρδιά των εταιρικών αναφορών – μέσω της ενοποίησης χρηματοοικονομικών και μη χρηματοοικονομικών επιδόσεων – όσο και της ευρύτερης εταιρικής στρατηγικής και κουλτούρας. Ωστόσο, λειτουργώντας σε ένα περιβάλλον διαρκών οικονομικών πιέσεων και αλληλοσυγκρουόμενων προτεραιοτήτων, η πρόκληση που θα αντιμετωπίσουν οι CFOs τα επόμενα χρόνια, είναι εμφανής.

Δεύτερη βασική προτεραιότητα αποτελεί ο επανασχεδιασμός των χρηματοοικονομικών λειτουργιών, με έμφαση στην αξιόπιστη τεχνολογία, τις νέες δεξιότητες του ανθρώπινου κεφαλαίου και ένα διευρυμένο οικοσύστημα συνεργασιών.

Είναι σαφές ότι οδηγούμαστε σε ένα μέλλον όπου τα πάντα θα είναι διασυνδεδεμένα – μια τάση που επιταχύνεται και από την πανδημία. Σε αυτό το υπερ-διασυνδεδεμένο περιβάλλον, η οικονομική διεύθυνση θα πρέπει να επανασχεδιασθεί για να γίνει πιο ανοιχτή και ευέλικτη, με τις χρηματοοικονομικές λειτουργίες να διεκπεραιώνονται από ένα εκτενές οικοσύστημα συνεργασιών, τόσο εντός, όσο και εκτός της επιχείρησης.

Πράγματι, το 76% όσων συμμετείχαν στην έρευνα της ΕΥ πιστεύουν ότι η οικονομική διεύθυνση θα συνεργάζεται όλο και περισσότερο με εξωτερικούς συνεργάτες και παρόχους υπηρεσιών, για χρηματοοικονομικές διεργασίες ή δραστηριότητες που απαιτούν εξειδικευμένες γνώσεις ή τεχνολογία.

Συγχρόνως, το 77% αναγνωρίζουν ένα ψηφιακό μέλλον για τις χρηματοοικονομικές λειτουργίες, καθώς θεωρούν ότι, έως το 2025, τα χρηματοοικονομικά πληροφοριακά συστήματα θα φιλοξενούνται στο cloud, και όχι εντός των αυστηρών γεωγραφικών ορίων της επιχείρησης.

Ωστόσο, σήμερα, λιγότερο από το ένα τρίτο των οικονομικών διευθύνσεων συνεργάζονται με εξωτερικούς εταίρους, για μια σειρά χρηματοοικονομικών υποχρεώσεων και διεργασιών, πλην των φορολογικών ζητημάτων. Θα πρέπει να γίνει αντιληπτό ότι η αποκέντρωση αυτή, εκτός από οικονομικά, έχει και ποιοτικά οφέλη, καθώς θα ενισχύσει, παράλληλα, την ταχύτητα, την ευελιξία και τις επιδόσεις της οικονομικής διεύθυνσης, μέσω της πρόσβασης σε νέες τεχνολογίες και εξειδικευμένες δεξιότητες.

Τέλος, η τρίτη κρίσιμη προτεραιότητα για να μπορέσουν οι οικονομικές διευθύνσεις να ανταποκριθούν με ευελιξία σε ένα περιβάλλον διαρκών οικονομικών πιέσεων, είναι η μεγαλύτερη έμφαση στις ανθρώπινες δεξιότητες και, κυρίως, τη συναισθηματική νοημοσύνη.

Οι CFOs πρέπει να προτεραιοποιήσουν τις ανθρώπινες δεξιότητες και τη συναισθηματική νοημοσύνη, οικοδομώντας ισχυρότερες σχέσεις με τα άλλα ανώτατα διοικητικά στελέχη, προκειμένου να δημιουργήσουν μία περισσότερο συνδεδεμένη διοικητική ομάδα, με σκοπό την αποτελεσματική επικοινωνία του οράματός τους για τη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας, καθώς και την προετοιμασία για την αντιμετώπιση νέων προκλήσεων, όπως η ψηφιακή επανάσταση και οι δημογραφικές και μακροοικονομικές αλλαγές.

Δυστυχώς, η πραγματικότητα αυτή δε φαίνεται να γίνεται επαρκώς αντιληπτή από τους CFOs, καθώς πολλοί αναφέρουν ότι έχουν περιορισμένη ή μηδενική συνεργασία με τα υπόλοιπα στελέχη της διοίκησης, όπως ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού (52%) και ο Διευθυντής Μάρκετινγκ (44%).

Επίσης, οι CFOs δε φαίνεται να αποδίδουν την απαραίτητη σημασία στην ανάπτυξη νέων, κρίσιμων δεξιοτήτων, όπως η ενσυναίσθηση, που αποτελεί τη βάση για τη συνεργατική ηγεσία. Είναι χαρακτηριστικό ότι μόλις 5% όσων συμμετείχαν στην έρευνα, ανέφεραν την συναισθηματική νοημοσύνη ως πρώτη επιλογή μεταξύ των δυο σημαντικότερων προσωπικών και ηγετικών χαρακτηριστικών που θα χρειαστούν για να πετύχουν στον ρόλο τους, στο μέλλον.

Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι ο ρόλος του CFO έχει αλλάξει σημαντικά κατά την τελευταία δεκαετία. Ωστόσο, η νέα πραγματικότητα που αναδύεται μετά την πανδημία οδηγεί με βεβαιότητα στο συμπέρασμα ότι ο ρυθμός των αλλαγών στα επόμενα χρόνια θα ενταθεί και θα επιταχυνθεί περαιτέρω. Οι CFOs, για να βοηθήσουν τις διοικήσεις των επιχειρήσεων να ανασυνταχθούν και να αντιμετωπίσουν τις νέες προκλήσεις, θα πρέπει να προσαρμοστούν σε αυτήν την πραγματικότητα και να δημιουργήσουν ένα σαφές όραμα για το μέλλον – ακόμα και αν αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να αλλάξουν ριζικά το DNA του ρόλου τους.

* Ο Χρήστος Βάρσος είναι Associate Partner στο Τμήμα Συμβουλευτικών Υπηρεσιών της EY Ελλάδος και Επικεφαλής Συμβουλευτικών Υπηρεσιών προς CFOs