Ήταν το φθινόπωρο του 2008 όταν οι αναλυτές διαφωνούσαν μεταξύ τους για το αν τα κέρδη της Sprider για εκείνη τη χρήση θα έφταναν τα 14, ή τα 16, ή και τα 20 εκατ. ευρώ.

Σήμερα, κάτω από αυτό το επίπεδο δεν βρίσκονται μόνο τα κέρδη της εταιρίας (ζημίες πέρυσι, -6,1 εκατ. στο πρώτο φετινό τρίμηνο), αλλά και η κεφαλαιοποίηση της εισηγμένης στο ταμπλό της Σοφοκλέους (12 - 12,5 εκατ.)!

Μάλιστα, μέσα στην τελευταία τριετία η τιμή της μετοχής έχει χάσει το 95% της αξίας της…

Μέχρι και το 2008, η διοίκηση μιλούσε με θερμά λόγια για τις προοπτικές της εταιρίας σε ολόκληρη σχεδόν τη νοτιοανατολική Ευρώπη και βέβαια οι αναλυτές υπερθεμάτιζαν με εκθέσεις και διαγράμματα.

Δεν έλειψαν φυσικά και κάμποσα funds από το εξωτερικό που έβαλαν το χέρι στην τσέπη και απέκτησαν μεγάλα πακέτα μετοχών της εισηγμένης σε αποτιμήσεις πολλαπλάσιες της τρέχουσας…

Τι έφταιξε λοιπόν και διακόπηκε το πάρτι;

Όλα ξεκίνησαν από τα μέσα περίπου της προηγούμενης δεκαετίας, όταν η διοίκηση της Sprider (με διευθύνοντα σύμβουλο τον κ. Χ. Ξυλούρη*) μετέδιδε σε όλους τους τόνους: «Επιτέλους, βρήκαμε το σωστό μοντέλο για τα καταστήματα Sprider».

Ένα μοντέλο που περιελάμβανε αναβαθμισμένο περιβάλλον, μεγαλύτερη ποικιλία προϊόντων, καλύτερο service, μείωση του αριθμού των προμηθευτών, ανάδειξη brand names από την ίδια την εταιρία κ.λπ., και όλα αυτά για προϊόντα «value for money».

Η υποδοχή του πρώτου «καταστήματος-μοντέλου» από την αγορά υπήρξε ενθουσιώδης. Και του δεύτερου, και του τρίτου… Η διοίκηση πίστευε πως είχε ανακαλύψει την κότα με τα χρυσά αβγά! Και όσο τα κέρδη των καταστημάτων έρρεαν, τόσο η όρεξη του management άνοιγε…

Γέμισε την Ελλάδα με καταστήματα, επεκτάθηκε ταχύτατα στο εξωτερικό και εκπονούσε business plan που αν επιβεβαιωνόταν στην πράξη, σήμερα η Sprider θα συγκαταλεγόταν στις 10 πιο κερδοφόρες εταιρίες της Σοφοκλέους!

Τι έγινε όμως και... χάλασε η σούπα;

Πρώτον, διαψεύστηκε ο μύθος ότι η ένδυση συγκαταλέγεται στους αμυντικούς κλάδους σε περιόδους κρίσης. Για την ακρίβεια, αποδείχτηκε το εντελώς αντίθετο…

Δεύτερον, διαψεύστηκε η προσδοκία εκείνων που υποστήριζαν ότι η κρίση θα ευνοήσει τα καταστήματα «value for money», γιατί θα στρέψει προς τα εκεί την κατανάλωση που πριν από την κρίση κατευθυνόταν στα ακριβά ρούχα. Και αυτό γιατί πολλοί από εκείνους που αγόραζαν ακριβά ρούχα σήμερα δεν αγοράζουν ΚΑΘΟΛΟΥ ρούχα...

Και τρίτον, γιατί, με στόχο να «υπηρετηθεί» το φιλόδοξο business plan, η Sprider μεγάλωσε υπέρμετρα, δημιουργώντας υποδομή (υλική και ανθρώπινη) για πολύ μεγαλύτερα μεγέθη από αυτά που «σηκώνει» η σημερινή ζήτηση και με πολύ πιο μεγάλα κόστη (π.χ. ενοίκια) από αυτά που αντέχει σήμερα το λιανικό εμπόριο…

Η διαδικασία προσαρμογής στα νέα δεδομένα δεν είναι εύκολη υπόθεση. Απαιτεί μεγάλες προσπάθειες και πολύ χρόνο. Ενδεικτικό είναι το γεγονός ότι το management δηλώνει σήμερα πως δεν έχει ως προτεραιότητα τα κέρδη, αλλά τις ταμειακές ροές και το μερίδιο αγοράς.

Με τη γενικότερη προσδοκία πως «ό,τι δεν σε σκοτώνει, σε κάνει πιο δυνατό»…

* Ο κ. Ξυλούρης αποχώρησε πέρυσι από την εταιρία.