Ο κ. Dean Sposito, επικεφαλής του τμήματος cash management για τα χρηματοοικονομικά ιδρύματα στην Deutsche Bank, μιλά στον κ. Charlie Corbett, τον δημοσιογράφο του "The Banker", για τις δυσκολίες που αντιμετωπίζει ο κλάδος της διαχείρισης ρευστού, καθώς οι τράπεζες συμβιβάζονται με ακόμη περισσότερους ρυθμιστικούς κανόνες, κρίσιμες επενδύσεις στην τεχνολογία, έντονο ανταγωνισμό και συρρικνούμενα περιθώρια.       

Πώς έχει αλλάξει ο κλάδος σας ως συνέπεια της κρίσης;

Στη διάρκεια των περασμένων ετών υπήρξε τεράστια αλλαγή… Λόγω του ρυθμιστικού περιβάλλοντος, ο κλάδος στράφηκε πολύ περισσότερο στην τεχνολογία, αλλά και στη διάρθρωση των δραστηριοτήτων ανάλογα με τη στοχευμένη κάθε φορά κλίμακα. Έτσι, ως τράπεζα που διενεργεί συναλλαγές πρέπει, από τη μία πλευρά, να διαθέτουμε χαμηλού κόστους, υψηλής αποτελεσματικότητας και έντονα καινοτόμο περιβάλλον, αλλά, από την άλλη, "να ρίξουμε και αρκετό καύσιμο στη μηχανή". Το ρυθμιστικό περιβάλλον έχει συμπιέσει τα περιθώρια.

Ποιες ευκαιρίες έχει προσφέρει η κρίση;

Ενώ ο οικονομικός κίνδυνος δεν έχει ακόμη περάσει, παρατηρούμε οπωσδήποτε μετακίνηση του ενδιαφέροντος προς τα θεμελιώδη μεγέθη. Οι πελάτες έρχονται σε μας και ζητούν τη μείωση του κόστους, την αύξηση της αποτελεσματικότητας των κινήσεών τους και την ανακάλυψη νέων πηγών εσόδων. Αυτές είναι οι ευκαιρίες.

Περιγράψτε τον μέσο πελάτη σας

Έχουμε πολύ μεγάλο εύρος πελατειακής βάσης από χρηματοοικονομικά ιδρύματα - από τα πιο μεγάλα έως τα πιο μικρά. Χάριν της συζήτησης ας πούμε ότι ο μέσος πελάτης μας είναι ένα περιφερειακό, μεσαίου μεγέθους χρηματοοικονομικό ίδρυμα το οποίο έχει πολύ ισχυρή πελατειακή βάση και είναι έντονα εστιασμένο στους πελάτες του, αλλά δεν έχει το βάθος και τα προϊόντα για να προσφέρει πλήρεις παγκόσμιες υπηρεσίες.

Η πρόσφατη κρίση κρατικού χρέους στην Ευρώπη επιβράδυνε το ξεκίνημα της Ενιαίας Ζώνης Πληρωμών (SEPA);

Η SEPA -το πρόγραμμα για την αναβάθμιση των ηλεκτρονικών πληρωμών σε όλη την Ευρώπη- κινείται ξανά. Αυτό πρέπει να το πούμε ανοιχτά και καθαρά: Οι όγκοι αυξάνονται. Αυτό που δεν βλέπουμε ακόμη -και είναι πιθανώς εκείνο που εξακολουθεί να λείπει- είναι εθνικά συστήματα πληρωμών τα οποία να εγκαταλείπουν τις εθνικές διαδικασίες και να χρησιμοποιούν τη SEPA για τις εγχώριες ροές πληρωμών. Και αυτό, πιστεύω, είναι το πραγματικά κρίσιμο σημείο.

Οπότε χρειαζόμαστε deadline για τη SEPA;

Αυτό είναι κρίσιμο σημείο για την επιτυχία ή μη της SEPA. Θα χρειαστούμε τις εθνικές υποδομές για να αποσυρθεί η εθνική αρμοδιότητα και να προτιμηθεί η SEPA για τις εγχώριες ροές. Μετά θα δούμε τεράστια αύξηση στους όγκους.

Δεν φαίνεται να υπάρχει κάποια ιδιαίτερη πολιτική βούληση για να επιταχυνθεί η SEPA, έτσι;

Πιστεύω ότι υπάρχει τέτοια βούληση, αλλά θεωρώ ακόμη ότι βρισκόμαστε σε ένα στάδιο κατά το οποίο οι κυβερνήσεις έχουν άλλες προτεραιότητες, όπως την παγκόσμια κρίση, το θέμα με το κρατικό χρέος και τα μέτρα λιτότητας - υπάρχουν πολλά ζητήματα σε εξέλιξη.

Χιλιάδες μικρότερες και μεσαίου μεγέθους περιφερειακές τράπεζες φαίνονται γενικά απρόθυμες να προσυπογράψουν τη SEPA, ή μήπως όχι;

Όταν μιλά κανείς με ιδρύματα ή ακόμη και με επιχειρήσεις και με ασφαλιστικές εταιρίες καταλαβαίνει ότι θεωρητικά αντιλαμβάνονται την ανάγκη ύπαρξης της SEPA. Αντιλαμβάνονται το μοντέλο, αντιλαμβάνονται το όλο concept και προσυπογράφουν την προοπτική ενός ενιαίου χώρου πληρωμών που θα ανοίξει τον διασυνοριακό ανταγωνισμό και θα κάνει τις πληρωμές ευκολότερες για τους καταναλωτές. Ωστόσο, αν έπρεπε πραγματικά να διαλέξουν ανάμεσα στην επένδυση Α και στην επένδυση Β (όσο ακόμη δεν έχει τεθεί deadline για τη συμφωνία), δεν θα προσυπέγραφαν την αλλαγή.

Πιστεύετε ότι τώρα υπάρχουν υπερβολικά πολλοί ρυθμιστικοί κανόνες;

Κατά τη γνώμη μου, και μιλώ ως transaction banker που θέλει να προωθήσει τη δουλειά του και να δημιουργήσει λύσεις για την πελατειακή του βάση, οι ρυθμιστικοί κανόνες δεν αποτέλεσαν πρόσκομμα στη διαδικασία αυτή, αλλά απαιτείται πλέον περισσότερη ενέργεια ώστε να εξακολουθούμε να τηρούμε τους κανονισμούς.

Οπότε θα έλεγα ότι μάλλον οι ρυθμιστικοί κανόνες είναι πολλοί. Ωστόσο, αν ενώ κοιτάζει κανείς τα προηγούμενα χρόνια αναρωτηθεί κατά πόσον ήταν σωστό να υπάρχουν τόσο πολλοί κανόνες, νομίζω ότι θα καταλήξει πως κάτι έπρεπε να γίνει στο περιβάλλον των ευρωπαϊκών αγορών.

Και με την Οδηγία για τις Υπηρεσίες Πληρωμών (Payment Services Directive);

Είναι πράγματι πολύ μεγάλο θέμα και είναι κάτι που απαίτησε σημαντικές επενδύσεις και όντως περιόρισε την κερδοφορία των τραπεζών από συναλλαγές. Η Οδηγία για τις Υπηρεσίες Πληρωμών πρέπει να ενσωματωθεί στο εθνικό τραπεζικό δίκαιο των χωρών της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Υπάρχει βέβαια και το θέμα ότι κάθε χώρα δεν μεταφέρει επακριβώς τις οδηγίες στο εθνικό τραπεζικό της δίκαιο, οπότε και πάλι δεν υπάρχει απολύτως ομογενοποιημένο περιβάλλον.

Πώς μεταβλήθηκε το τοπίο του ανταγωνισμού τα προηγούμενα χρόνια;

Υπάρχουν συγκεκριμένα ιδρύματα τα οποία προσαρμόζονται στις απαιτήσεις της εποχής λέγοντας: "Επιθυμούμε σταθερότητα και ετήσιες ροές - κάτι που διαφέρει από τη μεταβλητότητα η οποία περιβάλλει άλλες τραπεζικές υπηρεσίες. Ας ορμήξουμε στη συναλλακτική τραπεζική". Υπάρχουν όμως, νομίζω, πολύ σημαντικά εμπόδια σε ένα τέτοιο σχέδιο, αφού πρόκειται για τεράστια επένδυση χρημάτων.

Πολλά ιδρύματα έρχονται σε μας απελπισμένα λέγοντας: "Κοιτάξτε, θέλουμε να είμαστε σημαντικοί για τους πελάτες μας -αυτό είναι και το επιχειρηματικό μας μοντέλο-, αλλά κατανοούμε ότι στο τέλος δεν έχουμε τον απαραίτητο όγκο, δεν έχουμε το στομάχι για μια τέτοια επένδυση, οπότε, μπορούμε να συνεργαστούμε;". Νομίζω ότι θα δούμε περισσότερες τέτοιες περιπτώσεις.

Περισσότερο συνεργασία ή ίσως και συνενώσεις;

Οι συνενώσεις συμβαίνουν ήδη. Υπάρχουν οι πολύ μεγάλοι παίκτες τώρα. Σε παγκόσμιο επίπεδο, ωστόσο, υπάρχει μεγάλη κατάτμηση στον κλάδο της συναλλακτικής τραπεζικής.

Οι τράπεζες πρέπει να έχουν ευρύ φάσμα δραστηριοτήτων. Αποτελεί αυτό άλλη μία δυσκολία;

Αυτό είναι μεγάλη πρόκληση για τις τοπικές και περιφερειακές, μεσαίου μεγέθους τράπεζες. Η πελατειακή τους βάση παγκοσμιοποιείται. Έχουν ανάγκη να προσπαθήσουν να σταθούν δίπλα στον πελάτη τους, αλλά στην πραγματικότητα δεν μπορούν να το κάνουν. Οπότε στις περιπτώσεις αυτές λέμε ότι "θέλουμε να εξασφαλίσουμε την επιτυχία σας έναντι του πελάτη σας. Έχετε ισχυρή σχέση με τον πελάτη σας και εμείς μπορούμε να σας δώσουμε τις διόδους προς τον υπόλοιπο κόσμο".

Ποια είναι η στρατηγική σας στην Ασία;

Πρέπει κανείς να δει το μοντέλο μας με δύο τρόπους: Από τη μία έχουμε διαχείριση ρευστού για λογαριασμό χρηματοοικονομικών ιδρυμάτων. Έχουμε αποκεντρωμένη δύναμη πωλήσεων, οπότε έχουμε συνεργάτες στο Χονγκ Κονγκ, στο Τόκιο και στη Σιγκαπούρη, οι οποίοι πραγματοποιούν πωλήσεις σε πελάτες από την Ασία. Ωστόσο, ο κεντρικός μας κόμβος για τη διάθεση των βασικών προϊόντων μας είναι η Νέα Υόρκη.

Σε επιχειρηματικό επίπεδο, η παρουσία μας στην Ασία είναι έντονη, ενώ προσφέρουμε και υπηρεσίες σε εγχώριο νόμισμα. Εκεί υπάρχουν δύο μεγάλες τάσεις. Η μία είναι αυτή των ευρωπαϊκών εταιριών που παγκοσμιοποιήθηκαν: τις οδηγούμε στις ασιατικές χώρες και συνεργαζόμαστε μαζί τους εκεί. Υπάρχει όμως και η άλλη τάση, αυτή των ασιατικών εταιριών που έρχονται στην Ευρώπη.

Αν έπρεπε να συντάξετε ένα τέλειο CV για το ιδανικό cash management στέλεχος του μέλλοντος, ποιες αρετές θεωρείτε ότι θα χρειαζόταν να διαθέτει;

Στο παρελθόν θα έλεγα ότι πρέπει να διαθέτει πολυπραγμοσύνη, καλή εκπαίδευση και προφανώς η νοοτροπία του να είναι πελατοκεντρική - οι απαιτήσεις ως προς την τεχνογνωσία ήταν μικρότερες. Σήμερα, θα έλεγα ότι ένας υποψήφιος για μια τέτοια θέση χρειάζεται απαρέγκλιτο προσανατολισμό προς τον πελάτη, αλλά και σημαντική τεχνογνωσία. Τώρα πρέπει κάποιος να είναι ικανός να μιλά (talk) για διόδους, formats και τεχνικές υποδομές διαφορετικών υπηρεσιών που αντιμετωπίζουν διαφορετικές ανάγκες. Έχει, αλήθεια, γίνει πολύ δύσκολο, αλλά και πολύ ενδιαφέρον.

Αντιμετωπίζει η Deutsche Bank σοβαρά την παγκόσμια αγορά εμβασμάτων;

Ναι. Αυτή σίγουρα ήταν μια περιοχή στην οποία οι τράπεζες άργησαν να εισέλθουν. Νομίζω ότι από τη μια πλευρά ίσως χάσαμε την καμπή της αγορά αυτής, την οποία οδηγούσαν οι εταιρίες μεταφοράς χρήματος. Από την άλλη, φυσικά, υπήρχε μεγάλη αντίσταση από τις τράπεζες. Δεν είναι τυχαίο ότι πρέπει να διαθέτει κανείς πολύ ισχυρό due diligence.

Οι μετανάστες του χθες είναι οι επιτυχημένοι υπάλληλοι του σήμερα, δουλεύουν πολύ σκληρά, είναι προσανατολισμένοι στην καριέρα τους και εξακολουθούν να στέλνουν χρήματα στις οικογένειές τους. Αυτοί προφανώς αποτελούν μια αγορά την οποία θα θέλαμε να "πιάσουμε". Έχουμε μια αρκετά καλή θέση χάρη στο ποσοστό μας του 8% στη EuroGiro - μία από τις μεγαλύτερες εταιρίες διασυνοριακών συστημάτων πληρωμής.

Ποια είναι η μεγαλύτερη προτεραιότητα για μια τράπεζα, όπως η Deutsche Bank, σε όρους cash management;

Αν κοιτάξω πίσω, τα τελευταία 15 χρόνια, όλες οι σημαντικές και οι καλύτερες υπηρεσίες που έχουμε αναπτύξει οφείλονται στη διάδραση με τους πελάτες. Και αυτό παραμένει στον πυρήνα της στρατηγικής μας και αποτελεί κλειδί για την παρούσα και τη μελλοντική επιτυχία μας.