Τράπεζες: Κάνε την ψηφιακή ή... κλείσ' την

Μιλούσα για τις μεγάλες προκλήσεις που έχει η δημιουργία μιας ψηφιακής τράπεζας και θυμήθηκα τις προσεγγίσεις που οι τράπεζες χρειάζονται για να κάνουν κάτι τέτοιο. Η πρώτη είναι και η πιο σκληρή: να μετασχηματιστεί μια ήδη υπάρχουσα τράπεζα.

Μια μετασχηματιστική διαδικασία για μια τράπεζα -όταν όλο το επιχειρηματικό μοντέλο της πρέπει να στραφεί από τη φυσική στην ψηφιακή υπόσταση- είναι απλώς πολύ δύσκολη για όλους. Για τον λόγο αυτό την αλλάζουν λιγάκι:

Προσθέτουν πόρους για επένδυση στο ψηφιακό προφίλ, ενώ επενδύουν και στα υποκαταστήματά τους, κάνοντας ζογκλερικά με την πώληση μη βασικών δραστηριοτήτων τους, ενώ την ίδια ώρα σκέφτονται την απόκτηση νέων στοιχείων ενεργητικού. Με άλλα λόγια, είναι μια τράπεζα που περιστρέφει στον αέρα πιάτα. Το πρόβλημα με αυτή την τράπεζα είναι ότι τα πιάτα αυτά συχνά πέφτουν και, αν απαιτείται να είναι κανείς συγκεντρωμένος σε περισσότερα από ένα πράγματα, η πτώση μοιάζει πολύ πιθανή.

Αυτό είναι που νομίζω ότι συμβαίνει με τις μεγάλες τράπεζες, οι οποίες σκέφτονται να εξελιχθούν ψηφιακά. Πρώτον, η ορολογία είναι λάθος. Οι τράπεζες αυτές σκέφτονται την ψηφιακότητα ως κανάλι, ορίζουν έναν επικεφαλής για να διοικεί την ψηφιακή λειτουργία, προεγκρίνουν και έναν προϋπολογισμό και τελείωσε.

Το θέμα είναι ότι η δουλειά δεν έγινε, καθώς το ψηφιακό προφίλ αυτό είναι βασικό στοιχείο της τράπεζας του μέλλοντος και όχι ένα παράρτημα.

Δύσκολη η ισορροπία

Το πρόβλημα είναι ότι οι τράπεζες αρέσκονται να βάζουν τα πράγματα σε κουτάκια, ή σε περιστρεφόμενα πιάτα -για να συνεχίσω την προηγούμενη μεταφορά. Οπότε, έχεις το πιάτο της ψηφιακής τραπεζικής, εκείνο της λιανικής τραπεζικής (που σχετίζεται με τα υποκαταστήματα χωριστά από το ψηφιακό), το πιάτο των ρυθμιστικών αρχών, το πιάτο της συμμόρφωσης και ούτω καθ' εξής.

Όλα αυτά τα πιάτα περιστρέφονται ξεχωριστά και όλα απαιτούν προσοχή. Ως αποτέλεσμα, κάποια πιάτα πέφτουν. Αυτό δεν πειράζει όσο μπορείς να τα σηκώσεις και να ξεκινήσεις ξανά την περιστροφή τους. Έτσι, η εφαρμογή ψηφιακής τραπεζικής παρουσιάζεται και τώρα κάποιος ζητάει να παρουσιαστεί η καινούργια εφαρμογή: η φορητή εφαρμογή, το πρόγραμμα ανάλυσης δεδομένων κ.λπ. Ξεκινάς να περιστρέφεις ένα ακόμη πιάτο και τα πράγματα συνεχίζονται.

Αλλά αυτή η προσέγγιση δεν λειτουργεί μακροπρόθεσμα, καθώς ο νέος χρηματοοικονομικός κόσμος της τεχνολογίας δεν είναι περιστρεφόμενο πιάτο. Τα start up αποτελούν μόνα τους «πιάτο». Επιτίθενται στον κλάδο έχοντας μόνο ένα πιάτο να διαχειριστούν. Αυτό το πιάτο είναι πάνω στο τραπέζι και δεν περιστρέφεται, οπότε δουλεύει χωρίς σταματημό για να διακόψει την περιστροφή των δικών σου πιάτων.

Αυτό είναι που βλέπουμε με τις χιλιάδες νέων εταιριών που εστιάζουν αποκλειστικά στο ψηφιακό, στη λιανική, στην εμπειρία του χρήστη, τσις πληρωμές κ.ο.κ. Κάτι τέτοιο σημαίνει ότι η παγκόσμια τράπεζα, με τα πολλά περιστρεφόμενα πιάτα, χάνει συνέχεια κάποιο πιάτο όλο και ταχύτερα, χάρη στους ρυθμιστικούς κανόνες και στην καινοτομία.

Οπότε, ποια είναι η απάντηση;

Φυσικά, το ξεκίνημα μιας καινούριας τράπεζας.

Βλέπω πολλές τράπεζες που αισθάνονται την αναστάτωση του να περιστρέφουν ταυτόχρονα πάρα πολλά πιάτα, και, καθώς το ψηφιακό ζητά μετασχηματισμό που είναι πολύ δύσκολος, επενδύουν στο ξεκίνημα μιας «Νέας Τράπεζας». Η Νέα Τράπεζα λαμβάνει έναν παχυλό προϋπολογισμό και προκύπτει από την παλιά.

Ένα καλό παράδειγμα μιας τέτοιας διαδικασίας είναι η Hello Bank, της BNP Paribas. Η Hello Bank ξεκίνησε τον Μάιο του 2013 με τη φιλοδοξία να κερδίσει 1,4 εκατ. πελάτες έως το 2017 στη Γερμανία, στο Βέλγιο, στη Γαλλία και στην Ιταλία, εκ των οποίων τα 2/3 θα ήταν νέοι πελάτες για την BNP και όχι κάτοχοι λογαριασμών. Η τράπεζα επένδυσε 80 εκατ. ευρώ στην ανάπτυξη και το λανσάρισμα της τράπεζας πριν από δύο χρόνια και σήμερα έχει ήδη καταφέρει έναν καλό αριθμό πελατών. Τα στοιχεία για τον αριθμό αυτόν ποικίλλουν και κινούνται ανάμεσα σε 800.000 και σε 1,3 εκατομμύριο, αλλά ένα στατιστικό στοιχείο που χρησιμοποιείται συχνά είναι αυτό που λέει ότι η τράπεζα κέρδισε 350.000 πελάτες στο Βέλγιο και ότι το 70% των πελατών αυτών πραγματοποιούν περισσότερες από 10 συναλλαγές ανά μήνα.

Αυτά είναι εντυπωσιακά νούμερα και δείχνουν ότι η BNP λειτούργησε σοβαρά στο χτίσιμο της νέας αυτής τράπεζας. Στην περίπτωση της BNP είναι ξεκάθαρο ότι το νέο εγχείρημα έπρεπε να έχει εντελώς ανεξάρτητη διοικητική ομάδα για να επιτύχει. Δεν μπορούσε να είναι ένα παράρτημα υπό την ομπρέλα των βασικών δραστηριοτήτων της τράπεζας.

Οπότε, για το κατά πόσον μια τράπεζα αλλάζει ή ξεκινά μια νέα τράπεζα καμία προσέγγιση δεν είναι εύκολη και το θέμα καταλήγει στην ηγεσία. Έχει ο ηγέτης το «στομάχι» να κάνει την αλλαγή που χρειάζεται; Εξίσου σημαντικό: έχει ο ηγέτης την υποστήριξη του συμβουλίου και τον προϋπολογισμό ώστε να προχωρήσει την αλλαγή;

Αν ναι, είσαι έτοιμος να προχωρήσεις. Αν όχι, τι κάνεις;