Ο μικρομεσαίος «ζογκλέρ» και τα όριά του

Στο σχολείο μαθαίνουμε και ακούμε πολλά για επικές μάχες ηρώων που καρπώνονται προσωπικά κατορθώματα ή πεθαίνουν ένδοξα για την τιμή των όπλων και της μάχης. Στη ζωή, εν τούτοις, τα πράγματα είναι διαφορετικά και, αν ψαχτούμε λίγο, διαπιστώνουμε πως όλοι επιδιώκουν το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα και κανείς δεν ενθουσιάζεται με τον ένδοξο θάνατο του ήρωα.

Η διδασκαλία στρατηγικής και τακτικών στον στρατό είναι ένα εξαιρετικό εργαλείο, γιατί αποσκοπεί στην επίτευξη του αντικειμενικού στόχου με τις μικρότερες δυνατές απώλειες. Σ' αυτό το τόσο παρεξηγημένο σχολείο μαθαίνεις ότι η επιτυχία είναι προϊόν μιας αποτελεσματικής ομαδικότητας ενώ οι ατομικοί ηρωισμοί δεν συνιστώνται. Εν τούτοις, στη μικρομεσαία επιχειρηματικότητα εξακολουθούν να έχουν πέραση μάλλον τα σχολικά παρά τα στρατιωτικά διδάγματα.

Η αφετηρία του επιχειρείν έχει, αναπόφευκτα, το προσωπικό και ατομικό στοιχείο του ιδρυτή-ιδιοκτήτη. Ακόμα και στις περιπτώσεις συνεργασιών, κάποιος έχει μια πιο ηγετική θέση και δίνει έναν προσωποπαγή χαρακτήρα στην εκκίνηση του εγχειρήματος. Εξελικτικά, όμως, η επιχείρηση πρέπει να πλαισιωθεί από ανθρώπους με σαφείς δεξιότητες και καθένας να αναλάβει ένα συγκεκριμένο τομέα ευθύνης, για να τον διαχειριστεί με ανάλογες αρμοδιότητες. Το επιχειρείν είναι μια ομαδική δουλειά, δεν είναι παράσταση ενός μοναχικού ζογκλέρ που τα κάνει όλα, καταχειροκροτούμενος από τους θεατές.

Οι κρίσιμες έννοιες είναι «σαφείς δεξιότητες», «ευθύνη» και «αρμοδιότητα», και ο εχθρός που τις υπονομεύει είναι ο «προσωποπαγής χαρακτήρας». Η αγαπημένη μας μικρομεσαία επιχείρηση υποφέρει από έντονο και διαρκή πατερναλισμό. Μια πρώτη ανάγνωση θα ήταν ότι υπεισέρχεται κι εδώ ο εγγενής συντηρητισμός που έχουμε από την οικογένειά μας. Αυτό που μας κάνει να αντιστεκόμαστε στην πατριαρχική εξουσία και, αργότερα, ξεχνώντας τα πάντα, να τη μεταφέρουμε στα παιδιά μας.

Σε μια πιο λεπτομερή προσέγγιση, όμως, φαίνεται ότι αυτό που λειτουργεί είναι το προσωπικό ego και οι ανασφάλειες του επιχειρηματία. Μπορεί να είναι ο ιδρυτής, ιδιοκτήτης, μέτοχος και αρχηγός, αλλά αυτό που χρειάζεται να κάνει είναι να μεταμορφωθεί σε ηγέτη μιας ομάδας. Η αλήθεια είναι πως η ηγεσία (παρά τις διάφορες ψευτο-θεωρίες) μπορεί να διδαχτεί μόνον κατά 25%. Το υπόλοιπο 75% είτε το έχεις, είτε όχι. Παρ’ όλα αυτά, ο άνθρωπος που έχει όραμα μπορεί να βρει τρόπους για να καλύψει τα κενά του, αρκεί να το θέλει. Το ζήτημα είναι ότι δεν φαίνεται να το θέλουν πολλοί.

Επιλογή με μεταμοντέρνα κριτήρια

Η ομαδική δουλειά χρειάζεται ανθρώπους με «σαφείς δεξιότητες», αλλά εμείς έχουμε προκρίνει κάτι μετα-μοντέρνα σενάρια για «επικοινωνιακά χαρακτηριστικά», «ευελιξία», «ευχάριστη προσωπικότητα», «χημεία» και άλλες ανάλογες επινοήσεις. Ουσιαστικά, ζητάμε ανθρώπους που θα είναι βολικοί για την προσωπικότητα του ιδρυτή-ιδιοκτήτη, για να λειτουργήσουν σαν βοηθοί και άμεσοι συνεργάτες του σε μια συνεταιριστική σχεδίαση και υλοποίηση της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Ας έχουν κάποια (μικρομεσαία) δεξιότητα στο αντικείμενο που (υποτίθεται) θα αναλάβουν, αλλά τα κύρια ζητούμενα είναι οι μετα-μοντέρνοι όροι που προαναφέραμε. Για να γίνει αντιληπτό τι μεγάλο λάθος κάνουμε, είναι σαν να ετοιμάζουμε μια στρατιωτική επιχείρηση και να διαλέγουμε για ελεύθερο σκοπευτή έναν στρατιώτη που ξέρει τάβλι, για ανιχνευτές έναν οπαδό του Ολυμπιακού και 2 συγχωριανούς μας, και για πυροβολητή εκείνον τον ψηλό και χειροδύναμο. Ολοι στρατιώτες είναι και πέρασαν από βασική εκπαίδευση, αλλά εδώ χρειάζονται ειδικές αντικειμενικές δεξιότητες, όχι υποκειμενικά γούστα.

Η ομαδική δουλειά χρειάζεται «ανάθεση αρμοδιοτήτων», αλλά κάτι τέτοιο προϋποθέτει ότι υπάρχει η απαραίτητη δεξιότητα. Προφανώς, όταν επιλέγεις με μετα-μοντέρνα κριτήρια δεν είσαι τρελός να αναθέσεις αρμοδιότητες. Η δουλειά θα γίνει συνεταιρικά, θα την κάνουν παρέα ο ιδιοκτήτης με τον υπάλληλο (γι' αυτό, μάλλον, ζητάει και την ευχάριστη προσωπικότητα).

Με άλλα λόγια, δημιουργείται μια ομάδα-γκρουπούσκουλο, στην οποία ο θεωρητικός ηγέτης, εκτός από τις κατευθύνσεις και την αρχηγία, είναι και ανιχνευτής, και πυροβολητής, και σκοπευτής. Πόσο αποτελεσματικό και επιτυχημένο φαντάζεστε ότι μπορεί να είναι αυτό το σχήμα; Σαφώς ικανοποιεί αφάνταστα τον μικρομεσαίο επιχειρηματία, ο οποίος «ζει το όνειρό του» να είναι ο υπεράνθρωπος που τα κάνει όλα, αλλά το αποτέλεσμα θα είναι εξαιρετικά εύθραυστο. Το μόνο σίγουρο κι εξασφαλισμένο είναι πως την οποιαδήποτε θετική έκβαση θα την καρπωθεί ο ίδιος (δίκαια, αφού από τα χεράκια του πέρασε), ενώ την αρνητική εξέλιξη θα τη χρεωθεί ο «ευχάριστος και ευέλικτος» συνεργάτης του (μιας και αποτελεί, επίσης, το escape goat). Αν κάνετε ένα γύρο σε μικρομεσαίες επιχειρήσεις, αυτό το σενάριο θα το ακούσετε να λειτουργεί σχεδόν σε όλες.

Η ομαδική δουλειά χρειάζεται «ανάληψη ευθυνών», αλλά όποιος δεν έχει την εξουσία να αποφασίζει, δεν γίνεται να έχει την ευθύνη για το αποτέλεσμα. Στο μικρομεσαίο σχήμα που περιγράψαμε, την εξουσία των αποφάσεων την κράτησε ο επιχειρηματίας, συνεπώς σε αυτόν ανήκει και η πραγματική ευθύνη. Βέβαια, υπάρχουν περιπτώσεις που ένα κακό αποτέλεσμα χρεώθηκε στον υπάλληλο (και κάποιοι πήγαν, αδίκως, στα σπίτια τους), αλλά ο κανόνας είναι να βλέπουμε ορφανές αποτυχίες που κρύβουν πίσω τους την ευθύνη του μικρομεσαίου. Ενός επιχειρηματία που αποφεύγει να επιλέξει τους κατάλληλους συνεργάτες και να τους εκχωρήσει εξουσίες, και επιμένει να αναζητά «βολικούς» και «συνεργάσιμους» βοηθούς, για να κάνει τη δουλειά παρέα μαζί τους. Κι όταν αποτυγχάνει, «αυτο-αθωώνεται, φορτώνοντας τα λάθη στους άλλους, και συνεχίζει την ίδια τακτική.

Το σημείο καμπής

Είναι αποτυχημένο αυτό το προφίλ; Οχι απαραίτητα! Υπήρξαν πολλές μικρομεσαίες επιχειρήσεις που στήθηκαν και αναπτύχθηκαν πάνω στον προσωποπαγή και συγκεντρωτικό χαρακτηριστικό του ιδρυτή-ιδιοκτήτη τους. Ξεκίνησαν από προσωπικές, έγιναν μικρές, μετά μικρομεσαίες και έφτασαν να είναι υπολογίσιμες μονάδες. Σε κάθε περίπτωση, πάντως, έφτασαν σε ένα οριακό μέγεθος, στο σημείο καμπής τους, εκεί που έπρεπε να κάνουν την αλλαγή προκειμένου να ξεπεράσουν το όριο-«ταβάνι» και να συνεχίσουν την ανοδική τους πορεία. Είναι η δύσκολη ώρα που ο επιχειρηματίας-πατερούλης πρέπει να κάνει την προσωπική υπέρβαση και να δεχθεί την αποπροσωποποίηση της εταιρείας του. Να κάνει ένα πρώτο βήμα για τη μετατροπή του προσωπικού μαγαζιού σε απρόσωπη επιχείρηση. Οχι μόνον στα χαρτιά Α.Ε. αλλά και στην ουσία.

Πολλοί λένε πως η δύναμη μιας εταιρείας είναι οι άνθρωποί της και έχουν απόλυτο δίκιο. Οταν, όμως, λέμε «οι άνθρωποί της», πρέπει να εννοούμε το πνεύμα, το όραμα και τα πιστεύω των ανθρώπων που τη λειτουργούν, όχι τις προσωπικές τους τακτικές και τις ατομικές φιλοδοξίες. Δεν είναι εύκολο να χτίσεις κάτι τέτοιο, ειδικά αν έχεις επιλέξει συνεργάτες με τα μετα-μοντέρνα κριτήρια των «επικοινωνιακών χαρακτηριστικών», της «ευελιξίας», της «ευχάριστης προσωπικότητας», της «χημείας» ή δεν ξέρω τι άλλο. Αν επέλεξες τέτοια στελέχη και τα έμαθες να πουλάνε τέτοιες δεξιότητες, μάλλον θα χρειαστεί να τα αντικαταστήσεις. Δεν γίνεται να διδάξεις νέα κόλπα σε γέρικα σκυλιά. Το θέμα είναι «πόσοι μικρομεσαίοι αντέχουν να αποπροσωποποιήσουν την επιχείρησή τους» και να της προσδώσουν ένα προφίλ απρόσωπου επαγγελματικού μηχανισμού.

Εχω την αίσθηση ότι αυτού του είδους την αλλαγή (μια σημαντική μετάβαση προς το αύριο) η μικρομεσαία επιχείρηση δεν τη βλέπει σαν ζωτική αναγέννηση για το μέλλον αλλά σαν τραυματικό διαζύγιο από το παρελθόν. Κατά συνέπεια, είναι απρόθυμη για κάτι τέτοιο, και προτιμά να επιδιώκει την ανάπτυξη διατηρώντας όλα τα ιστορικά της χαρακτηριστικά. Μοιάζει με τη μύγα που κινείται συνεχώς στο ταβάνι, ψάχνοντας εκεί για διέξοδο από το δωμάτιο ενώ το παράθυρο είναι διάπλατα ανοιχτό στην ελευθερία (και σωτηρία).

Business succession και business exit

Στα βιβλία περί επιχειρηματικότητας, υπάρχουν δύο σημαντικά κεφάλαια με τα οποία, συνήθως, τελειώνουν τα περιεχόμενα. Οταν μια επιχείρηση φτάσει σε ένα σημείο καμπής πέραν του οποίου δεν μπορούμε να προχωρήσουμε (για υποκειμενικούς ή αντικειμενικούς λόγους), πρέπει να πάμε σε μια διάδοχη κατάσταση πριν αρχίσει η αναπόδραστη καθοδική πορεία. Πρόκειται για το business succession (επιχειρηματική διαδοχή) που αφορά στη μεταβίβαση της κυριότητας σε άλλον ιδιοκτήτη, που θα έχει τη δυνατότητα και την τεχνογνωσία να την εξελίξει περαιτέρω. Τέτοιος ιδιοκτήτης μπορεί να είναι ένας άλλος επιχειρηματικός φορέας ή ένας φυσικός κληρονόμος του σημερινού.

Δεν νομίζω ότι χρειάζεται φαντασία για να αντιληφθούμε ποιο σενάριο προκρίνεται στην ελληνική πραγματικότητα. Ο προσωποπαγής χαρακτήρας της ελληνικής μικρομεσαίας επιχείρησης την έχει προ πολλού μετατρέψει σε «παιδί» του ιδιοκτήτη, άρα θα πρέπει να καταλήξει στα παιδιά του. Μπορούν-δεν μπορούν, θα την πάρουν και στις περισσότερες περιπτώσεις θα την εκποιήσουν (με σαφώς μικρότερο τίμημα απ' ό,τι αν είχε πωληθεί εν λειτουργία).

Υπάρχει και η λύση του business exit (επιχειρηματική έξοδος), που αφορά στην εκποίηση της επιχείρησης και στον αναπροσανατολισμό του επιχειρηματία σε άλλες δραστηριότητες, με αξιοποίηση του κεφαλαίου που θα προκύψει από τη μεταβίβαση της κυριότητας. Ακόμα πιο δύσκολη επιλογή για μια συντηρητική κουλτούρα. Οταν δυσκολεύεσαι να αποδεχτείς αναγκαίες μεταρρυθμίσεις στην επιχείρησή σου, πώς να αποδεχτείς το ξεκίνημα σε κάτι τελείως νέο;

Συνεπώς, κάτι τέτοιο θα ήταν λύση μόνο για όσους δεν έχουν διάδοχη κατάσταση, καθώς και για εκείνους τους φωτισμένους ανθρώπους που θα είχαν το θάρρος να παραδεχτούν πως οι διάδοχοί τους δεν έχουν το ανάλογο προφίλ για να συνεχίσουν το έργο τους. Αστεία πράγματα! Ποιος Ελληνας βλέπει στους διάδοχους του κάτι λιγότερο από τον Einstein ή τον Bill Gates; To προφίλ της ελληνικής μικρομεσαίας επιχείρησης, κατά κανόνα, οδηγεί σε ένα οδυνηρό business exit.

O αγαπημένος μας μικρομεσαίος θα την παλεύει μέχρι τελικής πτώσεως, μέχρι να υπαχθεί στο άρθρο 99 ή να καταλήξει στον πτωχευτικό κώδικα.

* Ο κ. Νεοφώτιστος είναι οικονομολόγος, στέλεχος επιχειρήσεων

** Είναι το τρίτο μέρος του αφιερώματος. Διαβάστε το πρώτο μέρος «Ενας μικρομεσαίος έρωτας»

το δεύτερο «Ελληνική εσωστρέφεια: Με business vision το ‘στα γρήγορα’» και

το τέταρτο μέρος «Από τα… σκιάχτρα στο «μαζί τα φάγαμε»!