Γιατί η επιχειρηματική αλλαγή δεν πρέπει να φοβίζει τα στελέχη

Η επιχειρηματική αλλαγή δεν αποτελεί απλό σχήμα λόγου, που μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε συνέδρια και άλλες δημόσιες εκδηλώσεις. Είναι στην ουσία ένα σοβαρό αίτημα των καιρών για κάθε επιχείρηση, αλλά και για το συνολικό ανθρώπινο δυναμικό της όποιας επιχειρηματικής οντότητας. Από την άποψη αυτή, κάποια πράγματα θα πρέπει να αλλάξουν. Και το ερώτημα που προκύπτει στις περιπτώσεις αυτές είναι υπό ποιες προϋποθέσεις μπορούν να λάβουν χώρα αλλαγές, ιδιαίτερα όταν το περιβάλλον μοιάζει με κινούμενη άμμο.

Στις συναντήσεις ανώτερων στελεχών και στις αίθουσες συσκέψεων οι συζητήσεις για την επιχειρηματική απόδοση επικεντρώνονται συνήθως σε θέματα όπως ορμή της αγοράς, ευκαιρίες συγχωνεύσεων και εξαγορών, διαχείριση κεφαλαίου και τρόποι ενίσχυσης παραγωγικότητας. Αν και οι παράγοντες αυτοί είναι σημαντικοί, σύμφωνα με την εμπειρία μου, χαίρουν καλύτερης εκμετάλλευσης όταν οι υπάλληλοι έχουν δεσμευτεί, προσαρμοστεί και κινητοποιηθεί προς την νίκη.

Κατά την διάρκεια της καθοδήγησης έξι επιτυχών ανακάμψεων και μετατροπών στις εταιρείες Schering-Plough, Pharmacia, Pharmacia & Upjohn, Wyeth και σε δύο λειτουργικές μονάδες εντός της Novartis, έμαθα ότι η επιχειρηματική νοοτροπία μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε μεγάλο βαθμό για την ενίσχυση μακροπρόθεσμης επιτυχίας. Ωστόσο, πολλά στελέχη δεν θέτουν ως προτεραιότητα την κουλτούρα. Η ασυνάφεια αυτή με οδήγησε στην συγγραφή του πρόσφατου βιβλίου μου «Επανασχεδιάστε: Στρατηγική Ηγετών για Συνεχή Επιτυχία». Κάθε άτομο σε κάθε ομάδα της εταιρείας μπορεί να επιδιώξει, μαζί με άλλους, να παρέχει παραπάνω από εκείνο που θεωρείται δυνατό. Για να γίνει αυτό, οι υπάλληλοι χρειάζονται να νοιώθουν μία ισχυρή αίσθηση σκοπού, που θα ενισχύεται από πνεύμα κυριότητας, υπευθυνότητας και συνεχούς μάθησης.

Το 1997, όταν ανέλαβα για πρώτη φορά ως διευθυντικό στέλεχος στην εταιρεία Pharmacia & Upjohn, η εταιρεία είχε μόλις υποστεί μία συγχώνευση που δεν είχε καθόλου καλά αποτελέσματα. Ένας λόγος ήταν η ασύνδετη ηγετική δομή, που αποτελούνταν από τρία «επιχειρηματικά κέντρα» σε Στοκχόλμη, Μιλάνο και Καλαμαζού στο Μίσιγκαν των ΗΠΑ, καθώς και από ένα νέο «επιχειρηματικό κέντρο» στο Γουΐνδσορ, κοντά στο Λονδίνο, που ήταν μέρος των διαπραγματεύσεων κατά την συγχώνευση το 1995. Ο εσωτερικός φυλετισμός έβλαπτε την εταιρεία.

Για να προσαρμόσουμε και να δώσουμε κίνητρα στους υπαλλήλους να συνεργαστούν, εξαλείψαμε τα τέσσερα κέντρα και δημιουργήσαμε ένα νέο εκσυγχρονισμένο κέντρο στο Νιου Τζέρσι. Έπειτα, συρρικνώσαμε την εταιρική ομάδα διαχείρισης κατά το ήμισυ. Το τελευταίο μάς βοήθησε να απομακρύνουμε κάποια «αντιδραστικά από πλευράς κουλτούρας και νοοτροπίας», μεγαλύτερα σε ηλικία άτομα που εναντιώνονταν στην εποικοδομητική αλλαγή. Η εταιρεία Pharmacia & Upjohn έκανε μία εντυπωσιακή ανάκαμψη και το 2000 συγχωνεύτηκε με την Mosanto και τριπλασίασε το μέγεθος της χρηματιστηριακής της αξίας σε 52 δισεκατ. δολάρια.

Παρακάτω αναφέρονται κάποια βήματα που με βοήθησαν να επανασχεδιάσω μέσω της κουλτούρας:

*Θέστε σαφείς προσδοκίες: Δείξτε την διαδρομή, θέστε μία φιλόδοξη στρατηγική και αποσπάστε μία εντολή αλλαγής από τα άτομα ώστε να προετοιμασθούν για τις αναγκαίες θυσίες.

*Θετικές στάσεις και συμπεριφορές ως πρότυπα ρόλου: Οι ηγέτες, και ιδιαίτερα τα διευθυντικά στελέχη, πρέπει να δρουν συνεχώς με την ίδια επιχειρηματική αυθεντικότητα που επιθυμούν από τις ομάδες τους. Σε όλες τις εταιρείες όπου ηγήθηκα, δημοσιεύαμε πέντε ή έξι συμπεριφορές που αναμέναμε από όλους με σκοπό να μπορούμε να μοιραστούμε, να μάθουμε, να καινοτομήσουμε και να αναπτυχθούμε ως άτομα και ως μέλη μιας ομάδας. Το 2009, σε μία επίσκεψή μου στην ομάδα της εταιρείας Schering-Plough στην Σεούλ, στην Νότιο Κορέα, εντυπωσιάστηκα με τον τρόπο που η τοπική ομάδα είχε οικοδομήσει κυριότητα και συντονισμό σύμφωνα με αυτή την λίστα συμπεριφορών. Μού είπαν ότι ήθελαν να το κάνουν επειδή αισθάνονταν αυθεντικότητα στις ανώτερες κλίμακες.

*Οικοδόμηση εμπιστοσύνης: Η εμπιστοσύνη στην ανώτερη ηγετική ομάδα αποτελεί έναν σημαντικό δείκτη της υγείας του οργανισμού. Για την οικοδόμηση εμπιστοσύνης, τα διευθυντικά στελέχη πρέπει ενεργά να δείχνουν στους υπαλλήλους ότι αποφασίζουν δίκαια, εκτιμούν τα άτομα και την καλή εργασία. Επίσης, σημαίνει ότι εκτιμούν την ακεραιότητα. Το 2003, όταν προσχώρησα στη εταιρεία Schering-Plough ως διευθυντικό στέλεχος, η εταιρεία είχε προβλήματα με τις αρχές για υποτιθέμενες εμπορικές πρακτικές. Επομένως, ελαττώσαμε τη προμηθευτική δομή και έπρεπε να αντιμετωπίσω 3.000 υπαλλήλους, οι περισσότεροι από αυτούς δυσαρεστημένοι, στην εθνική εμπορική συνάντηση. Γνώριζα ότι οι μέθοδοί μου ήταν αμφιλεγόμενες, όμως ήθελα οι υπάλληλοι αυτοί να θεωρήσουν τους εαυτούς τους παρόχους ιατρικών πληροφοριών και όχι μόνον εμπορικούς αντιπροσώπους με στόχο την προμήθεια. Ως το νέο τους διευθυντικό στέλεχος, τούς είπα να απομακρύνονται από οποιαδήποτε πώληση που θα υπονόμευε την ακεραιότητά τους και τούς ενθάρρυνα να επιλέγουν την οικοδόμηση μακροπρόθεσμης εμπιστοσύνης αντί του βραχυπρόθεσμου οικονομικού κέρδους. Το χειροκρότημα που ακολούθησε εξέπληξε πολλούς. Η συνάντηση αυτή άλλαξε το παιχνίδι. Στην συνέχεια, παραδώσαμε 17 συνεχόμενα τρίμηνα διψήφιων αριθμών στην ανάπτυξη πωλήσεων.

*Εκτέλεση καθηκόντων μέσω μιας κουλτούρας υψηλής απόδοσης: Ένα πνεύμα κυριότητας, υπευθυνότητας και συνεχούς μάθησης οδηγεί σε αποτελεσματική εκτέλεση καθηκόντων. Οι ηγέτες θα πρέπει να συνεχίσουν να ενθαρρύνουν τους υπαλλήλους να οικειοποιηθούν τα προβλήματα και τις λύσεις. Το 2004, όταν η εταιρεία Schering-Plough έπρεπε να εισέλθει σε κατάσταση εξυγίανσης ύστερα από σοβαρές προκλήσεις συμμόρφωσης σε επίπεδο παραγωγής και μάρκετινγκ, η ομάδα μας συμμόρφωσης, με επικεφαλής τον Brent Saunders (τώρα διευθυντικό στέλεχος της Bausch & Lomb), τοποθέτησε σε όλους τους χώρους του δικτύου υποκαταστημάτων καθρέφτες με έναν αριθμό τηλεφώνου που κάποιος καλούσε εάν ήταν μάρτυρας κάποιας αδικίας. Οι καθρέφτες σηματοδοτούσαν την νέα μας κουλτούρα, όπου οι υπάλληλοι εξέταζαν τον εαυτό τους για να διορθώσουν την συμμόρφωση και να αλλάξουν την εταιρεία.

Στην σημερινή εποχή των επιταχυνόμενων, ίσως και ταλαντευόμενων, αλλαγών, η νοοτροπία μπορεί ακόμα να οδηγήσει σε αναπάντεχα ισχυρές επιδόσεις. Τα ευχάριστα νέα είναι ότι, αν και απαιτείται χρόνος, η δέσμευση και ένα ισχυρό ηγετικό διευθυντικό στέλεχος, η νοοτροπία υψηλών επιδόσεων μπορεί να οικοδομηθεί σε όλες σχεδόν τις επιχειρήσεις. Οι συνεχείς επιτυχίες απλά θα ακολουθήσουν.

*Διευθύνων Σύμβουλος στην εταιρεία ιδιωτικών επενδυτικών κεφαλαίων Warburg Pincus, συγγραφέας του βιβλίου «Επανασχεδιάστε: στρατηγική ηγετών για συνεχή επιτυχία» (Reinvent: A Leader’s Playbook for Serial Success)