Ισχυρό χαρτί για τις εταιρείες το... Loyalty Effect

Η περίφημη αντίληψη ότι ο κορυφαίος μάνατζερ είναι παντογνώστης, παντοκράτορας και ο μόνος που μπορεί να προσφέρει σωστό έργο, ανήκει στο παρελθόν. Όλο και περισσότερο, οι σύγχρονες επιχειρήσεις βασίζονται στην αποκέντρωση αποφάσεων και καθηκόντων, καθώς και στην καλλιέργεια πνεύματος αμοιβαίας εμπιστοσύνης μεταξύ των ανθρώπων που εργάζονται σε αυτές. Η αμοιβαία εμπιστοσύνη καλλιεργείται σε όλα τα επίπεδα και, όπως είναι φυσικό, καλύπτει κάθε πτυχή των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας.

Ωστόσο, πέρα από την αμοιβαία εμπιστοσύνη, πολύς λόγος γίνεται στον χώρο του διεθνούς μάνατζμεντ και για το αποκαλούμενο Loyalty Effect, δηλαδή τις σχέσεις πιστότητας, αγάπης και αφοσίωσης που οι εργαζόμενοι έχουν -ή πρέπει να έχουν- προς την επιχείρησή τους. Έτσι, στις ΗΠΑ έχει μεγάλη απήχηση το βιβλίο του Τζιμ Χάρις το οποίο, με τίτλο Πώς Να Κάνετε Τους Εργαζόμενους Να Ερωτεύονται Την Επιχείρησή Σας, προσφέρει στους ηγετικούς μάνατζερ μία σειρά από ιδέες, στόχος των οποίων είναι να δημιουργήσουν κλίμα εμπιστοσύνης και αφοσίωσης στους κόλπους της επιχείρησης.

Θα πρέπει εδώ να επισημανθεί ότι μέσα στους περισσότερους μάνατζερ υπάρχει ένα μικρό παιδί που πάντα περιμένει να βγει έξω. Το φαινόμενο αυτό μπορεί κανείς να το διακρίνει πίσω από τον φαινομενικά ορθολογικό και αντικειμενικό τρόπο με τον οποίο τα διάφορα στελέχη επιχειρήσεων ενεργούν στην εργασία τους. Η συμπεριφορά αυτή συχνά έλκει την καταγωγή της από ακολουθίες συμπεριφοράς της παιδικής ηλικίας. Έτσι, ο «ατομιστής» προσπαθεί να σπάσει τους περιορισμούς της αυστηρής οικογενειακής εξουσίας, ο «δημιουργός κανόνων» ξεκίνησε προσπαθώντας να βάλει μια τάξη εκεί που δεν υπήρχε καμία κ.ο.κ.

Η εμπιστοσύνη στους άλλους και οι περιστάσεις κάτω από τις οποίες ασκείται, αποτελούν σημαντική πτυχή της ενήλικης συμπεριφοράς, που εμφυτεύθηκε βαθιά μέσα μας στα παιδικά μας χρόνια. Είναι πιθανό ένας άνθρωπος να εμπιστευθεί είτε άτομα που γνωρίζει χρόνια, είτε άλλα με στέρεα χαρακτηριστικά που του θυμίζουν αξιόπιστους χαρακτήρες από τα παιδικά του χρόνια.

Ο περισσότερος κόσμος είναι διατεθειμένος να δει τους άλλους με καλή πίστη. Αλλά, κάθε απογοήτευση που βιώνει ένας άνθρωπος, κυρίως σε περιόδους κρίσεων, τρέφει και μεγαλώνει τη δυσπιστία του. Από τη στιγμή που η δυσπιστία θα καταφέρει να ριζώσει, σπάνια μπορεί να εξαλειφθεί ολότελα -μ’ όλο που η «γνώση» δεν μπορεί να εξαφανίσει την επιθυμία να πιστεύουμε στην αξιοπιστία των άλλων. Εκείνοι που ενδίδουν στην επιθυμία αυτή από μικρή ηλικία, και έτσι δείχνουν εύκολα εμπιστοσύνη στους άλλους, μπορεί μεγαλώνοντας να γίνουν τα θύματα της ζωής, εύπιστα πιόνια στα σχέδια των άλλων. Ή, αν πιαστούν κορόιδο μια φορά παραπάνω, μπορεί να περάσουν στο διαμετρικά αντίθετο στρατόπεδο και να πεισθούν ότι αφού ο καθένας είναι ένας δυνητικός «εχθρός», η καλύτερη μορφή άμυνας είναι η συνεχής επίθεση.

Ωστόσο, η μάχη αυτή για την ικανοποίηση ή την προστασία των ατομικών αναγκών δίνεται με φόντο μία αναπόφευκτη αντίφαση. Η αυτονομία και η εξάρτηση δεν αποτελούν αντίπαλες πλευρές του μετώπου. Κανείς δεν παίρνει αυτό που θέλει χωρίς τη συναίνεση, τη συνεργασία ή τη βοήθεια των άλλων. Και το χειρότερο απ’ όλα είναι ότι πρέπει να έχει κανείς εμπιστοσύνη ότι θα κάνουν αυτά που λένε, όσο και αν κατά βάθος υποπτευόμαστε ότι δεν θα το κάνουν. Αυτό αληθεύει τόσο στην ειδικότερη δραστηριότητα του μάνατζμεντ, όσο και στη ζωή γενικά.

Όλο και περισσότερο, η επιδίωξη ενός κοινού στόχου γίνεται με συνεργασίες, συμμαχίες, συμφωνίες. Αυτό ισχύει τόσο στον επιχειρηματικό τομέα, όσο και στα μεγάλα θέματα εθνικού και κοινωνικού ενδιαφέροντος. Οι εξουσιαστικές και οικονομίστικες σχέσεις που κυριαρχούσαν στο παρελθόν φθίνουν συνεχώς. Όλο και πιο πολύ, η συναίνεση υποκαθιστά τη σύγκρουση. Αλλά η συναίνεση προϋποθέτει εμπιστοσύνη -και αυτή, στις μέρες μας, έχει εξαντληθεί από τις δραματικές αλλαγές, που ακόμη δεν δείχνουν να έχουν τελειώσει.

Οι μεγάλες εταιρείες που κέρδισαν την εμπιστοσύνη και την πιστότητα της εργατικής τους δύναμης, με υπόσχεση δουλειάς και σιγουριάς για μια ζωή, αναγκάστηκαν να σκίσουν αυτά τα άγραφα συμβόλαια καθώς αναδιαρθρώθηκαν για να επιβιώσουν, με αποτέλεσμα να κλονιστεί η εμπιστοσύνη απέναντί τους. Έτσι, από τα μέσα της δεκαετίας του ’90, πολλές ψυχολογικές ισορροπίες κλονίστηκαν μέσα στις επιχειρήσεις και οι εργαζόμενοι, αντί να αισθάνονται ότι πατούν στερεά στο χώμα της εργασίας τους, άρχισαν να αναρωτιούνται για πόσο καιρό ακόμα θα είναι χρήσιμοι στην εταιρεία τους. Με άλλα λόγια, η επαγγελματική αβεβαιότητα επέφερε έλλειψη εμπιστοσύνης -με όλες τις αρνητικές συνέπειες μιας τέτοιας κατάστασης.

Σήμερα, λοιπόν, είναι ζωτικό για μία εταιρεία που θέλει να πετυχαίνει υψηλές επιδόσεις, να διαλύσει το κλίμα της αβεβαιότητας και της καχυποψίας και να το αντικαταστήσει με σχέσεις εμπιστοσύνης. Πώς, όμως;

Πρώτον, γράφει ο Τζιμ Χάρις, με τη δημιουργία χαρούμενης ενδοεπιχειρησιακής ατμόσφαιρας. Δεύτερον, με μία ανοιχτή πολιτική εσωτερικής επικοινωνίας, στο πλαίσιο της οποίας θα ζητείται από το προσωπικό να διατυπώνει προτάσεις, νέες ιδέες και να συμμετέχει σε γεύματα εργασίας με τη διοίκηση. Τρίτον, απαιτείται η δημιουργία ατμόσφαιρας συνεργατικότητας.

Πρέπει να καταργηθούν οι ιεραρχικές διακρίσεις και οι εργαζόμενοι να πληρώνονται με βάση τις επιδόσεις τους και όχι τους τίτλους τους. Τέλος, καλό είναι να προωθούνται στο εσωτερικό της επιχείρησης θέσεις εργασίας που απαιτούν πρόσβαση σε νέες γνώσεις. Με άλλα λόγια, προέχει να αναβαθμίζεται η ποιότητα μιας θέσης εργασίας και όχι το ότι προσφέρει απλή απασχόληση.

Εκεί βρίσκεται σήμερα το μεγάλο πρόβλημα. Όταν εταιρείες κολοσσοί απολύουν κατά χιλιάδες ανθρώπους που κάποτε πίστεψαν σε αυτές, ο παράγοντας εμπιστοσύνη πάει περίπατο.

Είναι λοιπόν ζωτικό για τις επιχειρήσεις, όχι μόνο να ενισχύσουν τους ενδοεπιχειρησιακούς επικοινωνιακούς μηχανισμούς τους, αλλά και να ανακαλύψουν νέους τρόπους έμπνευσης για τους ανθρώπους τους -τρόπους έμπνευσης οι οποίοι θα εξουδετερώνουν τις αβεβαιότητες και, ως εκ τούτου, θα ετοιμάζουν το έδαφος για την αποκατάσταση σχέσεων εμπιστοσύνης.