Νίκος Λαβίδας: Η ΑΒ Βασιλόπουλος δεν πωλείται

Ήταν τέτοια εποχή, πριν από δύο χρόνια, όταν ο τότε επικεφαλής της ΑΒ Βασιλόπουλος, Βασίλης Σταύρου, φεύγει εν μια νυκτί από την αλυσίδα.

Δύο χρόνια μετά, η εν Ελλάδι θυγατρική του ολλανδο-βελγικού ομίλου Ahold Delhaize, στο τιμόνι της οποίας από τον Αύγουστο του 2022 βρίσκεται ο Νίκος Λαβίδας, δεν έχει βρει ακόμη τον βηματισμό της.

Με βάση δημοσιοποιημένους ισολογισμούς, το μερίδιό της έχει υποχωρήσει στο 15%, οι πωλήσεις της, σε μια πληθωριστική αγορά, πιέζονται, το 2022 εμφάνισε ζημιές και υψηλόβαθμα στελέχη της, της παλιάς φρουράς, έχουν αποχωρήσει. Τελευταία έξοδος ήταν αυτή του Σοφοκλή Γιαννακού το περασμένο φθινόπωρο.

Όλα αυτά έχουν φουντώσει τη φημολογία περί πώλησή της, που ίσως δεν θα είχε ενδιαφέρον, αν ήταν μια μικρή οικονομική οντότητα. Όμως η ΑΒ Βασιλόπουλος ανήκει στο club του top 3 του εγχώριου λιανεμπορίου τροφίμων. Απασχολεί περισσότερους από 13.000 υπαλλήλους και συνεργάζεται με πάνω από 2.000 προμηθευτές. Οπότε, οποιαδήποτε εξέλιξη στο ιδιοκτησιακό της καθεστώς επηρεάζει την ίδια και το οικοσύστημα γύρω από αυτή.

Εν μέσω αυτού του όχι ευχάριστου για την αλυσίδα κλίματος, το Euro2day.gr συνάντησε το πρωί της περασμένης Παρασκευής τον επικεφαλής της Νίκο Λαβίδα στα κεντρικά της εταιρείας στον Γέρακα.

Στη συνέντευξη που παραχώρησε στο Euro2day.gr ο κ. Λαβίδας απαντά σε όλα. Για τις προθέσεις της Ahold Delhaize, για το πλάνο ανάκτησης του χαμένου εδάφους, για τις τιμές και ποιος ευθύνεται για τον πληθωρισμό.

Αποκαλύπτει τα σχέδια της Ahold Delhaize για την Ελλάδα και για το εξαγωγικό hub που «κτίζει» η ΑΒ Βασιλόπουλος στη Θεσσαλονίκη και πώς η ελληνική θυγατρική μπορεί να γίνει το «μποστάνι» και ο παραγωγικός βραχίονας του ομίλου, τροφοδοτώντας τις θυγατρικές της μητρικής στη ΝΑ Ευρώπη, συμβάλλοντας παράλληλα στην αύξηση των ελληνικών εξαγωγών.

Ο κ. Λαβίδας λέει «ναι» σε εξαγορές, ενώ δεν διστάζει να δώσει απαντήσεις σε θέματα ταμπού για την ελληνική αγορά. Όπως είναι το κλείσιμο ή τη μετατροπή ζημιογόνων καταστημάτων σε franchise, για το ποιος ευθύνεται για τις τιμές και αν αντέχει το «στομάχι» των Ελλήνων «μπακάληδων» να κατεβάσουν από το ράφι προμηθευτές που έχουν ανατιμήσει τα προϊόντα τους, πρακτική στην οποία έχουν προχωρήσει τους τελευταίους μήνες ευρωπαϊκές αλυσίδες σούπερ μάρκετ.

Κύριε Λαβίδα, η Ahold Delhaize έχει βάλει πωλητήριο στην ΑΒ Βασιλόπουλος;

Όχι. Η μητρική δεν θέλει να πουλήσει την ΑΒ Βασιλόπουλος, ίσα ίσα θέλει να την αναπτύξει και άλλο. Αυτός είναι ο στόχος. Να μεγαλώσουμε το αποτύπωμα της ΑΒ Βασιλόπουλος στην ελληνική αγορά. Ιδανικά μάλιστα θα θέλαμε να εξαγοράσουμε κάποια εγχώρια αλυσίδα. Και αν το σκεφτείτε, εμείς έχουμε τα λεφτά, από τη μητρική εταιρεία, για να προβούμε σε μια τέτοια κίνηση.

Λέτε ότι η μητρική έχει λεφτά. Το ερώτημα είναι αν θέλει να τα ρίξει στην Ελλάδα, σε μια αγορά μικρή και με περιορισμένη ανάπτυξη.

Η Ελλάδα έχει στρατηγική σημασία για τον όμιλο. Και αυτό αποδεικνύεται από τη νέα επένδυση που θα εγκαινιάσουμε τις επόμενες εβδομάδες. Πρόκειται για ένα εξαγωγικό hub που δημιουργήσαμε στη Θεσσαλονίκη, μέσω του οποίου θα προμηθεύουμε με φρούτα και λαχανικά τις θυγατρικές της μητρικής στη ΝΑ Ευρώπη. Παράλληλα, σε συνεργασία με Έλληνες προμηθευτές, έχουμε δημιουργήσει μια γκάμα προϊόντων που περιλαμβάνει, κάτω από κοινή επωνυμία, ζυμαρικά, χαρτικά, ρύζι, τοματοχυμούς, κατεψυγμένα λαχανικά, ξηρούς καρπούς, χυμούς, κ.ά., τα οποία εξάγουμε στις θυγατρικές του ομίλου.

Δηλαδή η ΑΒ Βασιλόπουλος γίνεται εξαγωγέας;

Σε μια ελεύθερη μετάφραση μπορείτε να το πείτε και έτσι. Το σίγουρο είναι πρόκειται για μια σημαντική επένδυση προς όφελος αφενός της αλυσίδας μας και της μητρικής και αφετέρου των Ελλήνων παραγωγών, που θα αποκτήσουν καθημερινή πρόσβαση στα ράφια του δικτύου της Ahold Delhaize στις χώρες της ΝΑ Ευρώπης. Υπολογίζουμε ότι θα εξάγουμε φρούτα και λαχανικά αξίας 70-80 εκατ. ευρώ ετησίως και αντίστοιχου ύψους, δηλαδή περί τα 70 εκατ. ευρώ, θα είναι οι εξαγωγές των τυποποιημένων προϊόντων.

Αρα η Ahold Delhaize δεν φεύγει από την Ελλάδα. Τις αποφάσεις, όμως, ποιος τις λαμβάνει στην ΑΒ Βασιλόπουλος;

Ας ξεκαθαρίσουμε λοιπόν κάποια πράγματα. Όλες οι θυγατρικές πολυεθνικών, γιατί όπως γνωρίζετε έχω δουλέψει σε αρκετές στην Ελλάδα, έχουν το ίδιο μοντέλο διοίκησης, το οποίο είναι τελείως διαφορετικό με το μοντέλο των ελληνικών εταιρειών. Εν προκειμένω, στη δική μας την περίπτωση, η μητρική εταιρεία, η Ahold Delhaize, είναι εισηγμένη στο ολλανδικό Χρηματιστήριο, το governance είναι συγκεκριμένο, όπως και οι κανόνες που πρέπει να τηρούμε. Αυτό το governance καθορίζει και τον τρόπο που λειτουργούμε και λαμβάνουμε τις αποφάσεις. Στην ΑΒ Βασιλόπουλος, η Εκτελεστική Επιτροπή είναι αυτή που λαμβάνει τις αποφάσεις. Μια φορά την εβδομάδα, συνεδριάζουμε και αποφασίζουμε για όλα τα σημαντικά θέματα. Ο στόχος είναι να υπάρχει σύμπνοια απόψεων.

Τι γίνεται στην περίπτωση που δεν υπάρχει σύμπνοια απόψεων;

Τον τελικό λόγο και την τελική απόφαση την έχω εγώ. 

Δηλαδή, η ΑΒ Βασιλόπουλος δεν βρίσκεται κάτω από την επιτροπεία της Ahold Delhaize; Τότε τι εξυπηρετεί η παρουσία στελεχών από τη μητρική στην Εκτελεστική Επιτροπή σας;

Όπως ανέφερα και προηγουμένως, σε μια πολυεθνική εταιρεία ή σε μια θυγατρική πολυεθνικής, όπως είμαστε εμείς, οι κανόνες είναι ξεκάθαροι και οι ρόλοι διακριτοί. Η διοίκησή μας δεν είναι one man show. Η Εκτελεστική Επιτροπή αποτελείται από τους διευθυντές των επιμέρους τμημάτων, εμένα και την Ελένη Προβίδη, που είναι η πρόεδρος του διοικητικού μας συμβουλίου. Σε αυτή την Επιτροπή υπάρχουν και δύο ξένοι οι οποίοι αναφέρονται σε εμένα, όπως άλλωστε και τα υπόλοιπα μέλη. Ο Michal Pavelka, που είναι μαζί μας από τον περασμένο Νοέμβριο, οπότε και αντικατέστησε τον Kalle Becker, και ο Kees Rusius που προϋπήρχε. Ο Michal έχει την ευθύνη της λειτουργίας των καταστημάτων και της εφοδιαστικής αλυσίδας και ο Kees την εμπορική διεύθυνση. Πρόκειται για δύο σημαντικά στελέχη, που φέρνουν στην ελληνική ομάδα την πολύτιμη εμπειρία που διαθέτουν. Παραδείγματος χάριν ο Michal έχει δουλέψει στο παρελθόν εκτός από την Albert, τη θυγατρική της Ahold Delhaize στην Τσεχία, και στην Kaufland. Άρα γνωρίζει πολύ καλά το κομμάτι του retail. Και για να ξεκαθαρίσω μια και καλή την παρανόηση που υπάρχει. Οι ξένοι δεν έρχονται για να επιβάλλουν πράγματα, έρχονται και φέρνουν καλές πρακτικές που έχουν λειτουργήσει στο εξωτερικό. Παραδείγματος χάριν, ο Michal, όταν ανέλαβε αντίστοιχη θέση στην Τσεχία, η Albert ήταν σε ανάλογη κατάσταση στην οποία βρισκόμαστε σήμερα εμείς. Τώρα η Albert είναι μία από τις πιο επιτυχημένες αλυσίδες στην Τσεχία. Κάτι αντίστοιχο προσπαθούμε να κάνουμε και εδώ.

Ωστόσο, παρά τις προθέσεις της μητρικής να αναπτύξει, όπως λέτε, την ΑΒ Βασιλόπουλος, μέχρι στιγμής η άσκηση δεν βγαίνει και το αποτύπωμα της αλυσίδας συρρικνώνεται.

Αν κάποιος πιστεύει ότι έχω ένα μαγικό ραβδί και ξαφνικά η ΑΒ Βασιλόπουλος από εκεί που είχε μια συγκεκριμένη πορεία μπορεί να αντιστραφεί μέσα σε μία ημέρα, δεν έχει αντίληψη του επιχειρείν και της αγοράς. Ευτυχώς, όμως, για την ΑΒ Βασιλόπουλος, η Ahold Delhaize έχει αντίληψη της αγοράς και γνωρίζει ότι για να ανακτήσει η αλυσίδα το χαμένο έδαφος, θα απαιτηθούν δύο με τρία χρόνια.

Δηλαδή, πότε εκτιμάτε ότι η ΑΒ Βασιλόπουλος θα επιστρέψεει σε θετικούς ρυθμούς ανάπτυξης;

Αυτό θα γίνει σταδιακά από εφέτος. Και όπως σας είπα, δεν πρόκειται να γίνει ούτε από τη μια μέρα στην άλλη ούτε με κάποιο μαγικό ραβδί. Εφέτος ο πρώτος στόχος είναι να σταθεροποιηθούμε. Αυτό βλέπουμε να γίνεται μέσα στην Άνοιξη και από εκεί και πέρα ο στόχος είναι να αρχίσουμε να καλύπτουμε το χαμένο έδαφος.

Πόσο μερίδιο έχετε απολέσει και πότε ξεκίνησε η κάθοδος;

Η πτώση ξεκίνησε σταδιακά από το 2018. Που είναι εν μέρει λογικό. Το 2016, με την κατάρρευση του δικτύου της Μαρινόπουλος, όλοι κερδίσαμε μερίδια. Όταν σταδιακά τα καταστήματα της πρώην Μαρινόπουλος άρχισαν να επαναλειτουργούν, αρχίσαμε να χάνουμε όλοι. Μόνο που στη δική σας περίπτωση η πτώση συνεχίστηκε.

Πόσο μερίδιο έχει χάσει η ΑΒ Βασιλόπουλος;

Πρέπει να έχουμε χάσει περίπου 5 μονάδες.

Είναι πολύ...

Ναι, με βάση τα δημοσιοποιημένα αποτελέσματα της αγοράς, εκτιμούμε ότι είναι σημαντική απώλεια. Όμως μέσα στον Μάρτιο εκτιμώ ότι θα σταθεροποιηθούμε σε ένα μερίδιο γύρω στο 15-16%. Εκεί είναι η βάση μας και πάνω σε αυτή τη βάση θα κτίσουμε. Ο στόχος είναι να επανακτήσουμε αυτές τις χαμένες μονάδες και το μερίδιο μας να επιστρέψει στο 20% έως το 2026.

Πού αποδίδετε αυτή την πτώση;

Αυτό που εισπράττουμε από τους καταναλωτές είναι ότι μας θεωρούν ακριβούς. Ό,τι έρευνα και αν έχουμε κάνει, η βασική απάντηση είναι αυτή. Αυτή την αντίληψη επιχειρούμε να αλλάξουμε.

Δηλαδή, δεν είστε ακριβοί;

Όχι, δεν είμαστε ακριβοί ή οι ακριβότεροι. Όμως αυτό δεν έχει περάσει στους καταναλωτές και, ας μην το κρύβουμε, είναι πρόβλημα. Είναι πρόβλημα, σε μια περίοδο που οι τιμές αποτελούν το νούμερο ένα κριτήριο αγορών, να υπάρχει η αντίληψη ότι είσαι ακριβός. Γιατί καλώς ή κακώς «Perception is reality». Και αυτή την αντίληψη σκοπεύουμε να την αλλάξουμε.

Δεν είναι μόνο θέμα αντίληψης. Υπάρχει και ο λογαριασμός. Οπότε πώς σκοπεύετε να μειώσετε τον λογαριασμό; Το ρωτώ διότι η συγκυρία, λόγω πληθωρισμού και ανατιμήσεων, δεν είναι με το μέρος σας.

Έχετε δίκιο, δεν αρκεί να βγούμε και να πούμε απλά ότι είμαστε οι φθηνότεροι. Γιατί, κακά τα ψέματα, και να το πούμε, δεν πρόκειται να περάσει εύκολα στην αντίληψη του καταναλωτή. Πρέπει ο καταναλωτής να το δει στην πράξη και θα το δει. Γιατί στο τέλος, πώς μετράς αν κάποιος είναι φθηνός ή ακριβός; Από τα πόσα ξοδεύεις στο σούπερ μάρκετ. Και ο λογαριασμός που θα πληρώνει ο καταναλωτής στα καταστήματα της ΑΒ Βασιλόπουλος θα μειώνεται μέρα με την ημέρα, εβδομάδα με την εβδομάδα. Θα με ρωτήσετε πώς θα το πετύχουμε αυτό; Κατ’ αρχάς μειώνουμε τις τιμές σε 3.000 κωδικούς προϊόντων, που αντιπροσωπεύουν το 20% των πωλήσεών μας. Παράλληλα ενισχύουμε το πρόγραμμα πιστότητας των πελατών μας, δίνοντάς τους τη δυνατότητα να κερδίζουν 6ευρες επιταγές κάθε εβδομάδα. Πρόκειται για σημαντική έκπτωση, που μπορεί μεσοσταθμικά να ξεπερνάει και το 10% σε ένα μέσο καλάθι τον μήνα για τους πελάτες που θα κάνουν χρήση της προσφοράς.

Για παράδειγμα, την περίοδο αυτή τρέχουμε μια μεγάλη προωθητική ενέργεια δίνοντας στους πελάτες μας 6 ευρώ για αγορά 20 ευρώ σε τυριά και αλλαντικά, δηλαδή έκπτωση 30% στις αγορές αυτών των προϊόντων. Την επόμενη εβδομάδα, δίνουμε 6 ευρώ για αγορές 15 ευρώ σε κατεψυγμένα είδη, δηλαδή έκπτωση 40% στα συγκεκριμένα προϊόντα. Πρόθεσή μας είναι να τρέχουμε αντίστοιχες ενέργειες σε εβδομαδιαία βάση, προκειμένου να βοηθήσουμε τους πελάτες μας να μειώσουν τον λογαριασμό τους σε όλα τα βασικά είδη διατροφής.

Δηλαδή, από τις κλασικές προωθητικές ενέργειες πάτε στις προσωποποιημένες, μέσω της κάρτας πιστότητας;

Ο στόχος είναι να μεταφέρουμε χρήματα από το προωθητικό μας πλάνο, που ετησίως αγγίζει τα 280 εκατ. ευρώ και περιλαμβάνει τα πάντα, όπως 1+1 δώρο, 50% έκπτωση, κ.λπ., στην κάρτα πιστότητας. Μέχρι στιγμής η επένδυση που γινόταν στην κάρτα πιστότητας ήταν της τάξεως των 25 εκατ. ευρώ ετησίως. Αυτό το ποσό θέλουμε σταδιακά να το αυξήσουμε. Και επαναλαμβάνω, αυτό που θέλουμε, είναι να διασφαλίσουμε πέρα και πάνω απ’ όλα την καλύτερη ποιότητα στην καλύτερη δυνατή τιμή. Και για να σας προλάβω, δεν πρόκειται να γίνουμε ούτε πρόκειται να ανταγωνιστούμε τους hard discounter. Δεν είναι στη φιλοσοφία και στο DNA μας. Αυτό που πρεσβεύουμε είναι η καλύτερη ποιότητα στην καλύτερη τιμή.

Τι απαντάτε σε όσους υποστηρίζουν ότι οι αλυσίδες σούπερ μάρκετ θησαυρίζουν εις βάρος των καταναλωτών;

Θα απαντούσα το εξής απλό. Ας διαβάσουν τον ισολογισμό μας. Η φωτογραφία για το αν θησαυρίζεις ή όχι είναι ο ισολογισμός. Αυτά που δημοσιεύουμε είναι η φωτογραφία, η πραγματικότητα της κατάστασης. Άρα πώς θησαυρίζουμε όταν έχουμε ζημιές; Και είναι σαφές πλέον ότι δεν μπορείς να θησαυρίσεις και με το νομοθετικό πλαίσιο που υπάρχει. Δεν μπορούμε να αυξήσουμε τα περιθώρια κέρδους μας, τα οποία είναι πάρα πολύ μικρά. Ο κλάδος του λιανεμπορίου τροφίμων έχει μεγάλους τζίρους και εκεί μπερδεύεται ο κόσμος. Πιστεύει, λανθασμένα, ότι το ταμείο είναι η τσέπη σου και αυτό είναι το μεγάλο πρόβλημα στην Ελλάδα.

Ωραία τα λέτε. Αλλά ποιος ευθύνεται για τις ανατιμήσεις;

Πρώτα απ’ όλα ευθύνεται το παγκόσμιο οικονομικό περιβάλλον. Μην ξεχνάμε τι έχει συμβεί τα τελευταία χρόνια. Πρώτα η πανδημία, μετά ο πόλεμος στην Ουκρανία, τώρα τα προβλήματα στη Μέση Ανατολή. Αυτό είναι το πρώτο. Το δεύτερο είναι ότι τις τιμές των προϊόντων τις καθορίζει ο παραγωγός. Εμείς είμαστε οι μεταπωλητές. Είμαστε η βιτρίνα. Δεν καθορίζουμε εμείς τις τιμές.

Άρα σκοπεύετε να κατεβάσετε από τα ράφια προϊόντα προμηθευτών, λόγω αδικαιολόγητων ανατιμήσεων, όπως συμβαίνει στο εξωτερικό;

Στο εξωτερικό, όταν υπάρχουν πληθωριστικές τάσεις, οι τιμές ανεβαίνουν και όταν υπάρξει αποπληθωρισμός, υποχωρούν. Στην Ελλάδα αυτό δεν συμβαίνει. Οι προμηθευτές στην Ελλάδα παίρνουν αυτά τα λεφτά, όχι για να τα βάλουν κατ’ ανάγκη στην τσέπη τους, αλλά τα χρησιμοποιούν για να κάνουν και άλλες προωθητικές ενέργειες. Αυτή η πρακτική κάνει ακόμη πιο στρεβλή, τη στρεβλή κατάσταση που υπάρχει στην αγορά. Δεν λέω ότι δεν πρέπει να υπάρχουν προωθητικές ενέργειες, αλλά δεν πρέπει να γίνεται υπερεκμετάλλευση αυτού του εργαλείου. Το βασικό είναι να πέσει η αρχική τιμή και πάνω σε αυτή τη μειωμένη αρχική τιμή να γίνονται οι όποιες προωθητικές ενέργειες. Και τα νέα μέτρα του υπουργείου Ανάπτυξης εκτιμώ ότι κινούνται προς τη σωστή κατεύθυνση σε ό,τι αφορά τις καθαρές τιμές. Και για να απαντήσω στην ερώτησή σας. Η πρόθεσή μας δεν είναι να κατεβάσουμε προϊόντα από τα ράφια μας. Βέβαια, εάν χρειαστεί και υπάρχει σοβαρή διαφωνία σε κάποιο τέτοιο θέμα, σαφέστατα και θα το κάνουμε.

Κύριε Λαβίδα, θα ήθελα να επιστρέψω στα του οίκου σας. Είστε από τους λίγους λιανέμπορους που δεν προχώρησε σε έκτακτη οικονομική ενίσχυση των υπαλλήλων του την περασμένη χρονιά.

Δεν ισχύει αυτό. Οι υπάλληλοί μας που αμείβονται με τον κατώτατο μισθό, ο οποίος να σημειώσω ότι είναι 30 ευρώ υψηλότερος από τον νομοθετημένο, λαμβάνουν κάθε μήνα και δωροεπιταγές αξίας 50 ευρώ. Αυτό σημαίνει ότι μέσα στη χρονιά θα λάβουν μέσω δωροεπιταγών έναν επιπλέον μισθό. Παράλληλα οι υπάλληλοί μας έχουν έκπτωση 7% στις αγορές τους συν την ιδιωτική ασφάλιση που τους παρέχουμε.

Αυτό το επίπεδο μισθών και παροχών είναι ικανά για να προσελκύσετε υπαλλήλους;

Είναι δύσκολο να βρεις ανθρώπους για να εργαστούν στα σούπερ μάρκετ. Και το πρόβλημα αυτό δεν το έχουμε μόνο εμείς, το αντιμετωπίζει όλος ο κλάδος. Σε εμάς οι κενές θέσεις είναι περίπου 500 και εντοπίζονται σε συγκεκριμένες γεωγραφικές περιοχές. Στα Βόρεια και Νότια Προάστια της Αττικής. Για να ξεπεράσουμε αυτόν τον σκόπελο, κάποια μικρά μας μαγαζιά τα γυρνάμε σε franchise. Με αυτό τον τρόπο δημιουργείς θέσεις εργασίας, γιατί ο ίδιος ο franchisee είναι αυτός που θα το δουλέψει με την οικογένειά του. Και το προσωπικό που προϋπήρχε στο συγκεκριμένο κατάστημα παραμένει για κάποιο διάστημα, για να βοηθήσει τον franchisee στα πρώτα του βήματα και μετά μεταφέρεται στα άλλα μαγαζιά του δικτύου, για να κλείσουμε αυτές τις κενές θέσεις.

Θα δούμε στην Ελλάδα το ίδιο μοντέλο με το Βέλγιο, που έγιναν όλα τα καταστήματα franchise?

Αυτό που κάνουμε δεν έχει καμία σχέση με το μοντέλο του Βελγίου. Αφορά μόνο τα μικρά μαγαζιά του ομίλου και όσα κρίνουμε ότι είναι καλύτερο να τα «τρέξει» κάποιος συνεργάτης. Αυτή τη στιγμή έχουμε γυρίσει περί τα 10 μικρά μαγαζιά. Όμως δεν πρόκειται αυτή η αλλαγή να γίνει σε μεγάλη κλίμακα.

Καταστήματα κλείνετε;

Όλοι κλείνουμε ζημιογόνα καταστήματα. Εφέτος εμείς θα κλείσουμε 4-5, τα οποία λόγω των απαιτήσεων των ιδιοκτητών για την αναπροσαρμογή των ενοικίων τους τα καθιστά ζημιογόνα. Οπότε δεν έχουμε κανένα λόγο να συντηρούμε ένα κατάστημα που μπαίνει μέσα. Όσο για τους υπαλλήλους, τους απορροφούμε σε άλλα καταστήματά μας. Αυτή η απόφαση δεν έχει να κάνει με το αν η ΑΒ χάνει μερίδια. Αλλά είναι μια στρατηγική απόφαση εξορθολογισμού του δικτύου, που θα έπρεπε να το είχαμε κάνει νωρίτερα. Όμως, παρότι είναι κοινό πρόβλημα του κλάδου, είναι και κοινή φοβία του κλάδου μην ακουστεί ότι κλείνεις μαγαζιά.

Δηλαδή τι ενοίκιο σας ζητούν;

Στα καταστήματα που λήγει το μισθωτήριο συμβόλαιο υπάρχει περίπτωση που μας έχει ζητήσει και το διπλάσιο ενοίκιο. Μιλάμε για νέα φούσκα στο real estate. Ένα ενοίκιο πρέπει να είναι γύρω στο 3% επί του τζίρου του καταστήματος. Οπότε, καταλαβαίνετε ότι όταν το ενοίκιο είναι πάνω από 10% του τζίρου του καταστήματος, δεν γίνεται αυτό το μαγαζί, που έχει περιθώριο κέρδους 1%, 2% ή 3%, να γίνει ποτέ κερδοφόρο. Και ένα μεγάλο ερώτημα είναι πώς συντηρούνται εταιρείες που δεν λαμβάνουν αυτές τις αποφάσεις και κρατάνε ένα παράλογα μεγάλο δίκτυο, που δεν είναι όλο κερδοφόρο.

Όμως, είπατε ότι θέλετε να αναπτυχθείτε. Πώς θα γίνει αυτό;

Εντός της χρονιάς θα εγκαινιάσουμε 3-4 νέα καταστήματα σε περιοχές που υπάρχει κενό. Βέβαια βασικός μοχλός της ανάπτυξής μας είναι το δίκτυο franchise. Το μέλλον είναι το convenience από το να ανοίγεις μεγάλα μαγαζιά. Ο κόσμος χρειάζεται την ευκολία σε περιοχές πυκνοκατοικημένες που έχουν περιθώρια ανάπτυξης και εκεί θα εστιάσουμε.

Δηλαδή, πόσα καταστήματα franchise σχεδιάζετε ετησίως;

Κάθε χρόνο ανοίγουμε 50 καταστήματα franchise. Μέχρι τώρα είχαμε εστιάσει κυρίως στην Αττική. Τώρα επεκτεινόμαστε και εκτός αυτής.

Άρα κοιτάτε κατά περίπτωση το κάθε αίτημα ή σχεδιάζετε να εξαγοράσετε έτοιμο δίκτυο και να το μετατρέψετε σε franchise;

Αν υπήρχε κάποια αλυσίδα με μικρά καταστήματα σε πυκνοκατοικημένες περιοχές που θα μπορούσαμε να μετατρέψουμε τα μαγαζιά της και να τα κάνουμε franchise, φυσικά θα μας ενδιαφέρει.