HotelBrain: «Συνταγές» ανάκαμψης για ξενοδόχους με… πονοκεφάλους

Με το επαγγελματικό του DNA να έχει διαμορφωθεί στις δύο lifestyle μητροπόλεις του ελληνικού τουρισμού, Μύκονο και Σαντορίνη, ο Πάνος Παλαιολόγος συνέδεσε την επιχειρηματική του διαδρομή με το «όχημα» του ελληνικού τουρισμού και… εκτοξεύτηκε μαζί του την τελευταία εξαετία.

Το 2000 ίδρυσε την εταιρεία διαχείρισης ξενοδοχείων HotelBrain, παραμονές των Ολυμπιακών Αγώνων της Αθήνας και της τουριστικής έκρηξης που όλοι ανέμεναν πως θα ακολουθήσει. Η τουριστική έκρηξη καταγράφηκε, πράγματι, αλλά εκτονώθηκε βίαια πάνω στον τοίχο της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης που ξεσπούσε το 2008.

Στην περίπτωση της HotelBrain, η οικονομική κρίση και η είσοδος της Ελλάδας στην εποχή των μνημονίων όχι μόνο δεν ανέκοψε την πορεία της αλλά την τροφοδότησε και την επιτάχυνε. Η ξενοδοχειακή «Σταχτοπούτα» του 2000 αναπτύσσεται αλματωδώς την τελευταία τριετία κι έχει εξελιχθεί σε έναν καθετοποιημένο όμιλο με ετήσιο κύκλο εργασιών άνω των 30 εκατ. ευρώ, με 47 υπό διαχείριση ξενοδοχεία και σχεδόν μηδενικό δανεισμό, και, επιπλέον, ετοιμάζει την επέκτασή της εκτός συνόρων, μέσω εταιρείας που έχει ιδρύσει στο Λονδίνο.

Ο Πάνος Παλαιολόγος μιλάει στο Euro2day.gr για το momentum της ελληνικής τουριστικής αγοράς και περιγράφει τις αντιφάσεις ενός σκηνικού στο οποίο συνυπάρχουν τα «κόκκινα» επιχειρηματικά δάνεια με την έκρηξη του επενδυτικού ενδιαφέροντος.

Εξηγεί τους τρόπους με τους οποία ξενοδοχεία με μικρότερα ή μεγαλύτερα προβλήματα με τράπεζες και πιστωτές μπορούν να ανακάμψουν και να δημιουργήσουν υπεραξίες, χωρίς απαραίτητα να χρειαστεί να αλλάξουν χέρια ή να ενταχθούν σε επώνυμες διεθνείς αλυσίδες. Αναφέρεται, επίσης, στο κενό εμπιστοσύνης που χωρίζει πολλούς ξενοδόχους με τους τραπεζίτες και πιστωτές τους αλλά και τρόπους για να γεφυρωθεί.

Περιγράφει το νέο σκηνικό που διαμορφώνεται στην ελληνική ξενοδοχειακή αγορά, με την είσοδο πολλών νέων παικτών από τους χώρους του real estate και της διαχείρισης ξενοδοχείων, εντοπίζει τα κενά που δημιουργούν έδαφος για ευκαιρίες και εξηγεί γιατί οι επενδύσεις σε ξενοδοχεία είναι μαραθώνιος και όχι σπριντ.

Αναλυτικά όσα είπε ο Πάνος Παλαιολόγος στο Euro2day.gr:

Η HotelBrain είναι «γέννημα» της οικονομικής κρίσης της τελευταίας 10ετίας ή απλώς αξιοποίησε το νέο περιβάλλον για να αναπτυχθεί γρήγορα;

H HotelBrain ξεκίνησε τις δραστηριότητές της το 2000 στη Σαντορίνη ως εταιρεία hotel management, προσηλωμένη στο luxury ξενοδοχειακό προϊόν, και σταδιακά αναπτυχθήκαμε και σε άλλους τουριστικούς προορισμούς. Ως εταιρεία, η οικονομική κρίση κανονικά δεν θα έπρεπε να μας απασχολήσει ιδιαίτερα, αφού τα ξενοδοχεία που διαχειριζόμασταν την περίοδο 2010-2012 και τα οποία ήταν κυρίως σε Σαντορίνη και Μύκονο, δεν έδειχναν να έχουν επηρεαστεί. Αυτό που έγινε, όμως, ήταν ότι ξαφνικά είχαμε πολλούς ξενοδόχους από όλα τα μέρη της Ελλάδας και από κάθε τύπο ξενοδοχείου να ενδιαφέρονται να συνεργαστούν με εμάς ως προς τη διαχείριση του ξενοδοχείου τους. Η οικονομική κρίση ανέδειξε, απότομα θα έλεγα, την αξία του επαγγελματικού μάνατζμεντ. Η HotelBrain ήταν καλά τοποθετημένη στον κλάδο και κατάφερε να αξιοποιήσει αποτελεσματικά τη στρατηγική ευκαιρία που της προσφέρθηκε. Έκτοτε παρουσιάζουμε ένα σημαντικό ετήσιο ρυθμό ανάπτυξης, τον οποίο καταφέρνουμε και διαχειριζόμαστε επιτυχώς όλα αυτά τα χρόνια.

Πότε δημιουργήθηκε η HotelBrain, ποια ήταν η ιδέα που τη «γέννησε» και ποια είναι σήμερα;

Όπως προανέφερα, η HotelBrain ξεκίνησε ως εταιρεία παροχής υπηρεσιών διαχείρισης luxury ξενοδοχείων στη Σαντορίνη το 2000 και έχει μετεξελιχθεί σε έναν καθετοποιημένο ξενοδοχειακό όμιλο. Σήμερα ο όμιλος, μέσω της 100% θυγατρικής του HotelBrain Capital ΑΕ, έχει προβεί στην ενοικίαση 45 ξενοδοχείων, 2.300 δωματίων, όλων των τύπων και σε όλη την Ελλάδα. Η HotelBrain Capital αποτελεί τον μεγαλύτερο ξενοδόχο στην Ελλάδα σε αριθμό ξενοδοχείων και έναν από τους μεγαλύτερους σε ξενοδοχειακά έσοδα. Η μεγάλη αυτή ανάπτυξη έγινε μέσα σε μόλις τρία έτη και μάλιστα χωρίς τη σύνδεση -και άρα την εξάρτηση- από κάποιο global hotel brand ή tour operator. Η HotelBrain είναι ένας ανεξάρτητος white label Hotel Operator, που αναλαμβάνει με ίδιο κίνδυνο, μέσω μισθώσεων, τη λειτουργία των ξενοδοχείων. Πρόκειται για τον πιο δύσκολο δρόμο ως προς την ανάπτυξη ξενοδοχείων αλλά, από την άλλη, προσφέρει στον όμιλό μας μοναδική στρατηγική αξία και μοναδικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

Ως προς τα μεγέθη, για τη χρήση του 2018 ο κύκλος εργασιών του ομίλου ανήλθε σε €30 εκατ. (τα μισθωμένα ξενοδοχεία στη χρήση 2018 ήταν 37), η λειτουργική κερδοφορία (ΕΒΙΤDA) έφθασε τα 2,7 εκατ. ευρώ και ο καθαρός τραπεζικός δανεισμός ήταν μικρότερος από €1 εκατ. ευρώ. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι εκτός του ανωτέρω τραπεζικού δανεισμού, o οποίος αφορά την ξενοδοχειακή λειτουργία, δηλ. τη μητρική εταιρεία HotelBrain AE και τη HotelBrain Capital AE, ο όμιλος έχει προβεί στην εξαγορά ξενοδοχειακών ακινήτων μέσω θυγατρικών εταιρειών real estate, τα οποία έχουν χρηματοδοτηθεί με μακροπρόθεσμα δάνεια και συμβάσεις leasing ακινήτων. Πρόκειται για ακίνητα τα οποία έχουν αποκτηθεί για επενδυτικούς λόγους και στα οποία ο όμιλος έχει υλοποιήσει επενδύσεις για την αναβάθμισή τους μέσω ανακαίνισης και την αλλαγή του ξενοδοχειακού τους concept.

Πριν από 1-2 χρόνια, επιχειρήσατε να επεκταθείτε εκτός συνόρων. Πώς εξελίχθηκε αυτό το εγχείρημα; Επηρέασαν τον σχεδιασμό σας οι εξελίξεις στην ελληνική αγορά και η είσοδος αρκετών «παικτών» που κινούνται στον ίδιο χώρο με εσάς; 

Η πραγματικότητα είναι ότι στην Ελλάδα το επίπεδο της παροχής υπηρεσιών ξενοδοχειακού μάνατζμεντ από όλες τις εταιρείες του κλάδου είναι ιδιαίτερα υψηλό, συγκρινόμενο με άλλες ευρωπαϊκές χώρες. Ξεκινήσαμε την επέκτασή μας στο εξωτερικό με πολύ καλά αποτελέσματα. Ήδη στο portfolio μας έχουμε projects σε 10 χώρες και έχουμε ιδρύσει στο Λονδίνο τη HotelBrain International Ltd, η οποία αναπτύσσει τις εργασίες του ομίλου στο εξωτερικό. Πρέπει, όμως, να πω ότι η στρατηγική μας προτεραιότητα είναι η αγορά της Ελλάδας, στην οποία σήμερα αποτελούμε μια αξιόπιστη λύση για όλους τους συμμετέχοντες στην αγορά. Αποτελούμε αξιόπιστη λύση για τον ξενοδόχο που αναζητά ένα εξασφαλισμένο και χωρίς κίνδυνο εισόδημα, χωρίς να το λειτουργεί ο ίδιος ή να λειτουργεί στο όνομά του το ξενοδοχείο και, παράλληλα, να μην αποξενωθεί από το ξενοδοχείο του μέσω πολύ μακροπρόθεσμων μισθώσεων, ή το ξενοδοχείο να λειτουργεί με το δικό του εμπορικό όνομα κι επιπλέον η υπεραξία να μένει στο ξενοδοχείο και να αποτελεί περιουσία του ξενοδόχου και όχι του hotel operator.

Ταυτόχρονα, λειτουργούμε αποτελεσματικά σε περιπτώσεις όπου, για διάφορους λόγους, υπάρχει έλλειμμα εμπιστοσύνης μεταξύ του ξενοδόχου και των πιστωτριών τραπεζών του. Η ενοικίαση του ξενοδοχείου από εμάς αποτελεί μια win-win λύση για όλους, ικανή να διατηρήσει τόσο την ιδιοκτησία στον ξενοδόχο, όσο και να διασφαλίσει την αποπληρωμή των δανείων. Επιπλέον δίνουμε λύσεις σε περιπτώσεις όπου τα ξενοδοχειακά ακίνητα έχουν αποκτηθεί ή πρόκειται να αποκτηθούν από χρηματοοικονομικούς επενδυτές, οι οποίοι επιθυμούν να τα καταστήσουν financial assets μέσω αποδόσεων ενοικίων.

Όσον αφορά τους νέους παίκτες στην αγορά, είναι κάτι το οποίο εκτιμώ ως ιδιαίτερα θετικό για τον ελληνικό τουρισμό και θα βοηθήσει σημαντικά το τουριστικό μας προϊόν. Η αγορά είναι τεράστια, υπάρχει πολύς χώρος για πολλούς παίκτες, αρκεί αυτοί να έχουν υψηλά standards επαγγελματισμού και διαφάνειας, τα οποία πιστεύω ότι υπάρχουν σήμερα.

To momentum της ελληνικής αγοράς δημιουργεί ευκαιρίες για τη HotelBrain; Πώς διαφοροποιείστε από τους ανταγωνιστές σας;

Η ελληνική αγορά βρίσκεται σε πολύ ενδιαφέρουσα περίοδο αναδιάρθρωσής της και λειτουργεί με αντίρροπες δυνάμεις. Από τη μια, έχουμε μια «θάλασσα» από ξενοδοχεία που αντιμετωπίζουν μικρά ή μεγάλα προβλήματα κάθε είδους, που υποβαθμίζουν το τουριστικό προϊόν, και από την άλλη, μια επενδυτική άνοιξη με νέες μονάδες, ανακαινίσεις και αναβαθμίσεις παλαιών που ενισχύουν το τουριστικό προϊόν. Από τη μία, έχουμε κόκκινα δάνεια και κατασχέσεις και από την άλλη, μια στρατιά επενδυτών που ψάχνουν απεγνωσμένα να επενδύσουν σε ξενοδοχεία. Βλέπουμε παλαιούς ξενοδόχους να είναι απαισιόδοξοι, την ίδια ώρα που νέοι δημιουργούν με ενθουσιασμό. Η πραγματική ευκαιρία είναι τελικά η ίδια η αλλαγή του κλάδου, ο οποίος εκτιμώ ότι θα πρωταγωνιστήσει τα επόμενα χρόνια και θα είναι αυτός που θα αλλάξει την πορεία της χώρας.

Αυτό που πιστεύω ότι διαφοροποιεί την εταιρεία μας είναι η πολύπλευρη εξειδίκευσή μας σε όλους τους τύπους των ξενοδοχείων (μικρά, μεσαία ή μεγάλα, luxury ή all inclusive) και σε όλους τους τουριστικούς προορισμούς στην Ελλάδα. Ταυτόχρονα, ότι εμπιστευόμαστε τις δυνάμεις μας και αναλαμβάνουμε ίδιο κίνδυνο μέσω μισθώσεων. Επιπλέον, ότι λειτουργούμε με απόλυτη διαφάνεια και δεν έχουμε conflicts, εξαρτήσεις ή δεσμεύσεις.

Αρκετά ξενοδοχεία εμφανίζονται ως προβληματικά παρότι λειτουργούν στους δημοφιλέστερους τουριστικούς προορισμούς όπως η Κρήτη και η Ρόδος. Έχουν μέλλον αυτές οι επιχειρήσεις;

Μέλλον υπάρχει σε όλα τα ξενοδοχεία, αρκεί να τοποθετηθούν σωστά στην αγορά και βέβαια να υποστηρίζουν με συνέπεια το προϊόν τους. Υπάρχουν περιπτώσεις όπου η υπερβολική εξάρτηση από κάποιες πηγές εισερχόμενου τουρισμού διαμόρφωσε συνθήκες «αιχμαλωσίας» και σημαντικά προβλήματα σε ορισμένα ξενοδοχεία. Αυτό δεν σημαίνει ότι τα ξενοδοχεία είναι προβληματικά ή ότι οι ξενοδόχοι τους είναι κακοί. Αυτό που συνέβη στις περισσότερες περιπτώσεις είναι ότι υπήρξε ένας φαύλος κύκλος, ένα σπιράλ αρνητικών εξελίξεων, όπου η οικονομική στενότητα υποβάθμισε το προϊόν, με τη σειρά του το υποβαθμισμένο προϊόν μείωσε τις τιμές και αύξησε την εξάρτηση και αυτό συνεχίστηκε για αρκετά χρόνια, ώσπου, τελικά, έσκασε. Αυτό που πρέπει να γίνει είναι να διαμορφωθούν οι προϋποθέσεις για μια νέα αρχή στα ξενοδοχεία, μια επανατοποθέτησή τους στην αγορά, προκειμένου να μην απαξιωθούν, αφενός, οι υψηλού κόστους επενδύσεις, αφετέρου, το ελληνικό τουριστικό προϊόν.

Μια χαρακτηριστική περίπτωση είναι το ξενοδοχείο Nautica Blue στη Ρόδο, το οποίο αντιμετώπισε σημαντικά οικονομικά προβλήματα. Η HotelBrain προέβη στη μίσθωση του εν λόγω ξενοδοχείου, η οποία μίσθωση αποτέλεσε τη βάση για την υπαγωγή του σε πρόγραμμα εξυγίανσης με τη συναίνεση των πιστωτών. Το 300 δωματίων ξενοδοχείο, το οποίο κάποιος θα μπορούσε να το χαρακτηρίσει "προβληματικό" αφού χρειαζόταν αρκετά κεφάλαια για την αναβάθμισή του, δεν διέθετε κανένα συμβόλαιο με tour operators και καμία δυνατότητα χρηματοδότησης. Η μίσθωση και η αναβάθμισή του επέτρεψε στο ξενοδοχείο να λειτουργήσει το 2018 με πολύ καλά αποτελέσματα και πλέον είναι ξανά στην αγορά, έχοντας ανακτήσει την εμπιστοσύνη των πελατών και συνεργατών του. Το σημαντικότερο, όμως, είναι πως αυτό έγινε διασφαλίζοντας υγιείς θέσεις εργασίας, βιωσιμότητα εξυπηρέτησης των υποχρεώσεών του αλλά και ενισχύοντας την εθνική οικονομία, αφού ιδιοκτησία, πιστωτές και hotel operator είναι όλοι Έλληνες και οι χρηματικές ροές μένουν στην Ελλάδα.

Οι υπερδανεισμένες ξενοδοχειακές επιχειρήσεις χαρακτηρίζονται συνήθως από προβληματικές έως και «ζόμπι». Υπάρχει μοντέλο λειτουργίας που μπορεί να οδηγήσει στη διάσωσή τους;

Τα ξενοδοχεία είναι σε όλο τον κόσμο δεκτικά δανεισμού, δεδομένου ότι έχουν ακίνητα για εξασφαλίσεις και καλές ταμειακές ροές για αποπληρωμή. Αυτό βέβαια ισχύει όταν οι επενδυτικές αποφάσεις λαμβάνονται με τεχνοκρατικά κριτήρια και η λειτουργία γίνεται επαγγελματικά. Όταν αυτό δεν γίνεται, τα αποτελέσματα και οι ροές δεν είναι αρκετά και αντίστοιχα μειώνεται και η αξία των ακινήτων, η οποία είναι συνάρτηση των ροών λειτουργίας του ξενοδοχείου. Για λόγους που όλοι γνωρίζουμε, πολλά ξενοδοχεία είναι πλέον υπερδανεισμένα και ιδιαίτερα για τα μεσαίου και μικρού μεγέθους φαίνεται ότι δεν υπάρχει κάποια ορατή λύση.

Η HotelBrain δίνει αξιόπιστες λύσεις σε τέτοιες περιπτώσεις. Μέσω μισθώσεων των εν λόγω ξενοδοχείων, όπου με τρόπο διαφανή και αντικειμενικό, το μίσθωμα υποστηρίζει τη χρηματοοικονομική βιωσιμότητα του ξενοδοχείου. Έτσι, μετά από κάποια χρόνια, μέσα από την αποπληρωμή των υποχρεώσεων μέσω του μισθώματος αλλά και τη βελτίωση της λειτουργίας, το ξενοδοχείο θα έχει επανέλθει σε βιώσιμα επίπεδα ως προς τις υποχρεώσεις του.

Ποιος είναι ο ρόλος των τραπεζών σε όλα αυτά; Μπορούν εταιρείες όπως η HotelBrain να παίξουν ρόλο στην αναδιάρθρωση δανείων;

Ο ρόλος των τραπεζών είναι παθητικός, είναι πιστωτές και χρηματοδότες και όχι ξενοδόχοι. Θέλουν να βοηθήσουν αλλά λειτουργούν μέσα σε ένα αυστηρό πλαίσιο. Για παράδειγμα, σε ένα υπερχρεωμένο ξενοδοχείο δεν αρκεί ένα «φαντεζί» επιχειρηματικό σχέδιο για να γίνει μια αναδιάρθρωση του τραπεζικού δανεισμού. Ούτε βέβαια είναι λύση ο πλειστηριασμός. Αυτό που έχω δει είναι ότι ακόμη και σε περιπτώσεις όπου ο ξενοδόχος έχει τα απαραίτητα κεφάλαια, αν δεν είναι σίγουρος ότι μπορεί να βελτιώσει τη λειτουργία του ξενοδοχείου του, φοβάται να τα επενδύσει, ώστε να επιτύχει μια ευνοϊκή δανειακή αναδιάρθρωση. Αντίστοιχα και η τράπεζα φοβάται να χρηματοδοτήσει περιπτώσεις όπου ο κίνδυνος είναι αποδεκτός, αλλά ο ξενοδόχος δεν συμμετέχει επενδυτικά. Είναι όπως η κότα και το αβγό. Λύση σε αυτό δίνεται με την ανάληψη του κινδύνου μέσω μίσθωσης από έναν τρίτο hotel operator, όπου διασφαλίζει τόσο την τράπεζα/πιστωτή όσο και τον ξενοδόχο/ιδιοκτήτη.

Η είσοδος στην ελληνική αγορά εταιρειών real estate και funds κάθε είδους έχει αλλάξει πλήρως το σκηνικό. Πώς θα περιγράφατε το momentum της αγοράς σήμερα;

Θα έλεγα πως όσο περισσότερα επενδυτικά κεφάλαια βλέπουν τον τουριστικό κλάδο στην Ελλάδα, τόσο το καλύτερο. Τα ξενοδοχεία είναι επιχειρήσεις εντάσεως επενδύσεων, άρα η ανάπτυξή τους εξαρτάται από την εξεύρεση κεφαλαίων. Υπάρχουν διαφόρων τύπων επενδυτικά κεφάλαια, ανάλογα με τον κίνδυνο που θέλουν να αναλάβουν.

Υπάρχουν funds που αγοράζουν «κόκκινα» δάνεια ξενοδοχείων, funds που επενδύουν σε ξενοδοχειακές εταιρείες, funds που επενδύουν σε μισθωμένα ξενοδοχειακά ακίνητα, υπάρχουν ακόμη και funds που επενδύουν σε greenfield projects στον τουρισμό. Σήμερα υπάρχουν αρκετοί, ίσως και πολλοί, επενδυτές στην ελληνική αγορά.

Αυτό που είναι σε έλλειψη είναι οι hotel operators, αυτοί που θα διαμορφώσουν το τελικό προϊόν στο οποίο θέλουν να επενδύσουν τα κάθε λογής funds. Η άποψή μου είναι ότι δεν πρέπει να παρασυρόμαστε από την αφθονία επενδυτικών κεφαλαίων, αλλά να είμαστε πολύ επιλεκτικοί στα projects που αναλαμβάνουμε. Είναι μαραθώνιος και όχι σπριντ τα ξενοδοχεία, είναι επενδύσεις μακροπρόθεσμης απόσβεσης που δεν πρέπει να γίνονται με βάση οπορτουνιστικές εκτιμήσεις ή προσδοκίες. Πιστεύω, τέλος, στο κτίσιμο μακροπρόθεσμων σχέσεων εμπιστοσύνης, οι οποίες αναπτύσσονται σιγά σιγά μέσα από συνεργασίες.