Μαχαίρας: Υπάρχει χώρος για νέους παίκτες στα super market

Τις εκτιμήσεις του για τον κλάδο του οργανωμένου λιανεμπορίου τροφίμων καταθέτει ο Κωνσταντίνος Μαχαίρας, ο άνθρωπος που για πάνω από 35 χρόνια δίνει το στρατηγικό στίγμα στον κλάδο του λιανεμπορίου τροφίμων (Trofeclekt, AB, METRO).

Ο κ. Μαχαίρας προβλέπει ότι η αναδιάρθρωση του κλάδου θα συνεχισθεί και δεν είναι προϊόν της ύφεσης. Με το δεδομένο, μάλιστα, ότι οι 5 μεγάλες αλυσίδες κατέχουν λιγότερο από το 50% της οργανωμένης αγοράς και λιγότερο από το 25% της συνολικής αγοράς, υπάρχει χώρος για την είσοδο νέων παικτών στον κλάδο.

Σημειώνει ότι η πτώση του τζίρου έφθασε το 25% κατά την επταετία της ύφεσης (2010-2017). Πτώση όμως που οφείλεται κυρίως στην υποχώρηση των τιμών του «non food» και όχι του όγκου τροφίμων.

Εκτιμά ότι το ηλεκτρονικό εμπόριο στα super markets σύντομα θα φθάσει το 5% επί του συνολικού τζίρου. Έτσι και η μελλοντική εικόνα των καταστημάτων σταδιακά θα προσαρμόζεται στην ψηφιακή εποχή, αφού ο Έλληνας καταναλωτής είναι ιδιαίτερα έξυπνος και απαιτητικός.

Ο κ. Μαχαίρας εκτιμά ότι το 2018 θα είναι έτος σταθεροποίησης, με την αύξηση του τζίρου να φθάνει το 1,5-1,6%. Από το 2019 συντρέχουν οι προϋποθέσεις για σημαντικότερη ανάκαμψη, που αγγίζει το 3%.

Ο κλάδος λιανικής πώλησης τροφίμων έχει δεχθεί σημαντικές αναδιαρθρώσεις και σημαντικό βαθμό συγκέντρωσης, ιδιαίτερα κατά την τελευταία πενταετία της ύφεσης. Πώς αξιολογείτε τις εξελίξεις αυτές και τι βλέπετε για τη συνέχεια;

Κατ’ αρχάς, πιστεύω ότι η συγκέντρωση του κλάδου δεν είναι προϊόν μόνο της ύφεσης. Θα συνέβαινε ούτως η άλλως, όπως συνέβη και σε άλλες χώρες. Η Ελλάδα, άλλωστε, έχει μια ιδιαιτερότητα όπως και οι άλλες βαλκανικές χώρες και η Τουρκία. Εάν γυρίσουμε 10 χρόνια πίσω, στην αγορά υπήρχαν 95 εταιρείες από τις οποίες όμως οι 5 μεγαλύτερες ποτέ δεν κατείχαν άνω του 50% του τζίρου και δεν είναι οι ίδιες σήμερα. Κάτι τέτοιο δεν παρατηρείται στις αγορές της Δυτικής Ευρώπης.

Σήμερα το ελληνικό οργανωμένο λιανεμπόριο δεν έχει διαφοροποιηθεί αισθητά αφού επίσημα καταγράφονται 80 αλυσίδες με 2.700 καταστήματα, με τις 5 μεγαλύτερες να μην κατέχουν άνω του 45% του συνολικού τζίρου. Την τελευταία τετραετία έγινε μια ανακατανομή καταστημάτων μετά το κλείσιμο του Ατλάντικ, την πώληση των αλυσίδων Βερόπουλος και Μαρινόπουλος και 10 ακόμη εξαγορών. Η παλαιότερη εξαγορά της Τροφό από την ΑΒ, που έγινε όταν ήμουν Διευθύνων Σύμβουλος στη δεύτερη, είχε αποκλειστικό στόχο τη διεύρυνση του μικρού μας δικτύου, προσθέτοντας 45 καταστήματα της Τροφό. Το ίδιο συνέβη με τη My Market και τον Σκλαβενίτη, οι οποίες προσέθεσαν στο δίκτυό τους πολύ περισσότερα καταστήματα από τα υπάρχοντα.

Όσον αφορά το συνολικό τζίρο των super markets στο οργανωμένο λιανεμπόριο, αυτός προσεγγίζει τα 9,5 δισ. ευρώ, ενώ για το 2018 εκτιμούμε ότι θα υπάρξει μια ήπια αύξηση της τάξης του 1,5%-1,6%. Και αυτό παρόλο τον πόλεμο των προσφορών, οι οποίες σήμερα αγγίζουν το 42% του συνολικού τζίρου. Κατά τη γνώμη μου όμως, αυτός ο πόλεμος των προσφορών δεν μπορεί να συνεχισθεί επ' αόριστον αφού η βιομηχανία λογικά αντιδρά για την απαξίωση αρκετών εμπορικών της σημάτων.

Τι σας έχει διδάξει η εμπειρία σας τόσο στον ευρύτερο κλάδο των τροφίμων όσο και στα κανάλια διανομής; Αναφέρομαι στις θητείες σας στην ΑΒ, στην Green Cola Company, αλλά και στην τωρινή συμβουλευτική σας σχέση με τη METRO.

Ξεκίνησα την καριέρα μου με ένα τολμηρό εγχείρημα: Στις αρχές τις δεκαετίας του '80 φέραμε τη Mars στην Ελλάδα, μαθαίνοντας τους Έλληνες να τρώνε γεμιστή σοκολάτα, εκπαιδεύοντάς τους να μην κακοποιούν αλλά να φροντίζουν τα ζώα και καθιερώσαμε το ρύζι Μπάρμπα Μπεν στο οικογενειακό γεύμα της Κυριακής. Στην πολυεθνική αυτή εταιρεία κατείχα ανώτατες θέσεις στην Ελλάδα και στο εξωτερικό. Στη συνέχεια, και μέσω της μητρικής Delhaize, βρέθηκα στη διεύθυνση της ΑΒ Βασιλόπουλος, η οποία εξελίχθηκε σταδιακά στην πρώτη σε μέγεθος αλυσίδα λιανικής πώλησης τροφίμων.

Η περίπτωση της Green Cola είναι μια πετυχημένη, απόλυτα ελληνικής τεχνογνωσίας εταιρεία, με καινοτόμο προϊόν και σαφή βαθμό εξωστρέφειας. Πώς βλέπετε την εταιρεία και ποιος θα είναι ο ρόλος σας σε αυτή;

Πριν την ολοκλήρωση της θητείας μου στην ΑΒ, πρότεινα στους αγοραστές ένα προϊόν χωρίς ζάχαρη, τύπου Cola, ως mega private brand. Η απάντηση ήταν αρνητική και αρχικά έβαλα την πρόταση στο συρτάρι μου. Αργότερα, εκμυστηρεύτηκα την ιδέα στον Περικλή Βενιέρη, πρώην στέλεχος της Coca Cοla, o οποίος σε εκείνη τη χρονική συγκυρία είχε αγοράσει ένα εργοστάσιο αναψυκτικών στην Ορεστιάδα. Αυτός στη συνέχεια, με δική του πρωτοβουλία, αποφάσισε να υλοποιήσει το εγχείρημα και μετά από 9 τεστ πέτυχε αυτό που εκτιμούσαμε ότι θα ταίριαζε περισσότερο στο γευστικό πρότυπο του Έλληνα.

Αυτό, σε συνδυασμό με τον σχεδιασμό του λογότυπου από έναν εμπνευσμένο επαγγελματία, τον Θαλή Πιτούλη, και τον εναγκαλισμό του νέου προϊόντος από το ελληνικό λιανεμπόριο, καθιέρωσε το brand πολύ γρήγορα ως το νούμερο 2 αναψυκτικό στις κόλες. Η Green Cola σήμερα εξάγεται σε περισσότερες από 20 χώρες και σύντομα θα παρασκευάζεται σε πολλές από αυτές. Εγώ παραμένω στην εταιρεία ως angel investor, χωρίς καμία συμμετοχή στο ελληνικό management.

Πόση ήταν η συνολική μείωση του τζίρου της λιανικής πώλησης τροφίμων για την περίοδο της ύφεσης (2010-2017); Τι εκτιμάτε για τη συνέχεια και τι κινήσεις προγραμματίζετε στη METRO για να διαφοροποιηθείτε;

Η μείωση προσέγγισε το 25% αφού από τα 13,5 δισ. ευρώ, ο τζίρος έφτασε στα 9,5 δισ. ευρώ στο τέλος του 2017. Η μείωση αυτή προήλθε κατά 2,5 δισ. από μειώσεις των σταθερών τιμών, κατά περίπου 1,5 δισ. ευρώ διοχετεύτηκε σε άλλα κανάλια -κυρίως σε category killers & non food- και κατά 500 εκατ. από αλλαγή των καταναλωτικών συνηθειών. Όσον αφορά το 2018, αναμένουμε να είναι χρονιά σταθεροποίησης και ελαφράς ανάκαμψης, με τον ρυθμό ανόδου του τζίρου να προσεγγίζει το 1,5-1,6%.

Όσον αφορά στη METRO, σχεδιάζουμε διετές στρατηγικό πλάνο, καθοριστικό για τη μελλοντική πορεία της εταιρείας. Παρακολουθούμε μεν τον ανταγωνισμό, αλλά υλοποιούμε τη δική μας στρατηγική, που βασίζεται στην ικανοποίηση των αναγκών του ελληνικού νοικοκυριού με τα νέα δεδομένα. Πρωταρχικός μας στόχος είναι να ενισχύσουμε την ταυτότητά μας, αυξάνοντας σημαντικά τον αριθμό καταναλωτών που μας επισκέπτονται. Σήμερα, γνωρίζουμε ότι ο μέσος Ελληνας καταναλωτής χρησιμοποιεί 2 και 3 super markets για τις αγορές του. Επομένως στοχεύουμε να γίνουμε δυναμικά μία από τις πρωτεύουσες επιλογές του.

Πώς αξιολογείτε τον βαθμό αφομοίωσης του δικτύου της Βερόπουλος από τη My Μarket; Τελικά το πρόσημο της εξαγοράς θα είναι μακροπρόθεσμα θετικό;

Το πρόσημο είναι καθαρά θετικό αφού βάσει προσωρινών στοιχείων, ο ρυθμός ανάπτυξης της My Μarket είναι σχεδόν τετραπλάσιος από τις ανταγωνιστικές αλυσίδες. Η κρίσιμη, όμως, ποιοτική παράμετρος για την επιτυχία μιας τέτοιας κίνησης είναι η αλλαγή νοοτροπίας του ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού που εξαγοράζει και όχι αυτού που εξαγοράζεται. Ήδη στα My Μarket κινούνται προς αυτή την κατεύθυνση, σε αντίθεση με τα περισσότερα επιχειρηματικά deals στη χώρα μας, στα οποία δεν είχε εφαρμοσθεί αυτό το μοντέλο που προείπα.

Το online shopping έχει μπει στη ζωή μας. Όμως μόλις πάνω από το 1% των συμπολιτών μας, βάσει πρόσφατης διεθνούς έρευνας, πραγματοποιούν τα ψώνια τους μέσω διαδικτύου. Εκτιμάτε ότι αυτή η εικόνα θα αλλάξει; 

Η αιχμή του δόρατος στις εξελίξεις και τις τάσεις που διαμορφώνονται παγκοσμίως έρχεται από την Αμερική. Το στίγμα ότι βαδίζουμε σταδιακά στην ψηφιακή μεταμόρφωση των super markets έδωσε η πρόσφατη εξαγορά μεγάλης λιανικής αλυσίδας τροφίμων από την Amazon. Αλλά και στην ελληνική αγορά βρισκόμαστε σε σημείο κομβικών αλλαγών αφού σήμερα, για πρώτη φορά, τέσσερις διαφορετικές γενιές μπαίνουν στα super markets για να κάνουν τις αγορές τους. Αυτές όμως έχουν σημαντικές μεταξύ τους διαφοροποιήσεις στο καταναλωτικό τους πρότυπο.

Έτσι έχει ήδη ξεκινήσει το ονομαζόμενο Home Delivery, οι παραγγελίες δηλαδή μέσω Διαδικτύου. Οι περισσότερες εταιρείες προσφέρουν πλέον αυτή την υπηρεσία, παρόλο που πρόκειται για μη κερδοφόρα υπηρεσία, εξαιτίας του υψηλού της κόστους. Όμως δεν υπάρχει δρόμος επιστροφής, αν θέλει κανείς να εκπαιδευθεί και να ανταποκριθεί στις μελλοντικές ανάγκες της αγοράς. Όλοι, λοιπόν, πρέπει να ενσωματώσουμε στη στρατηγική μας τη δραστική αλλαγή του προφίλ και της συμπεριφοράς του καταναλωτή. Προσωπικά εκτιμώ ότι σύντομα το 5% του τζίρου των super markets θα υλοποιείται μέσω Internet e-shopping. Αυτό βέβαια δεν σημαίνει ότι θα χάσουν το ειδικό τους βάρος τα φυσικά καταστήματα. Αντίθετα η ψηφιακή εποχή θα τα βελτιώνει αισθητικά και λειτουργικά, ενώ η πιο προσωποποιημένη εξυπηρέτηση του πελάτη θα είναι γεγονός μέσω των στοιχείων συμπεριφοράς του, που θα μπορούμε να συγκεντρώνουμε και να αξιολογούμε από τα πληροφοριακά μας συστήματα.

Τελικά, στο μέτωπο του ανταγωνισμού στα super markets φαίνεται να δημιουργούνται δύο ομάδες. Η εγχώρια (Σκλαβενίτης, Μy Μarket, Mασούτης) και η πολυεθνική, με τη δεσπόζουσα παρουσία των ΑΒ και Lidl. Βλέπετε αυτή η διάρθρωση να παραμένει και στο μέλλον ή θα έχουμε και άλλες ανακατατάξεις; 

Υπάρχουν έξι ή επτά παίκτες που ανήκουν σε μία κατηγορία και άλλες 65 αλυσίδες που, βάσει μεγέθους και τρόπου λειτουργίας, κατατάσσονται σε μια διαφορετική ομάδα. Το ζήτημα δεν είναι ποιο super market είναι πρώτο σε μέγεθος αλλά ποιο έρχεται ως πρώτη επιλογή στο μυαλό του καταναλωτή. Ο Έλληνας καταναλωτής είναι πολύ έξυπνος και καθημερινά μας αξιολογεί με βάση τις τιμές και την ποιότητα του κάθε προϊόντος, τη θέση του στο ράφι, ακόμα και μέχρι τη συμπεριφορά του προσωπικού μας. Παίρνοντας μάλιστα ερέθισμα από το τελευταίο, θεωρώ ότι ολοένα και βαρύτερο ρόλο θα διαδραματίζει στο μέλλον η κοινωνική υπευθυνότητα των εταιρειών του κλάδου, που με τη σειρά της θα επηρεάζει καθοριστικά ακόμη και το μερίδιο αγοράς που κατέχουν. Όσον αφορά την εικόνα του κλάδου, δεν έχουμε δει ακόμη στην ελληνική αγορά τον σκληρό ανταγωνισμό και τον «πόλεμο τιμών». Επίσης θεωρώ ότι δεν υπάρχει κανένα μέτωπο ανάμεσα στις εγχώριες και διεθνείς αλυσίδες. Το μόνο πλεονέκτημα για τις ελληνικές αλυσίδες είναι ότι δεν κρέμεται η «δαμόκλειος σπάθη» του μετόχου για την αυστηρή τήρηση των στόχων στην κερδοφορία.

Όσον αφορά τη Lidl, θα έλεγα ότι κινούνται με δεδομένη σκέψη και στρατηγικό πλάνο μάρκετινγκ, το οποίο και τηρείται αυστηρά. Αυτή η μορφή ανταγωνισμού εκτιμώ ότι όχι μόνον δεν πρέπει να μας ενοχλεί, αλλά μπορούμε να δανειζόμαστε στοιχεία που μπορούν να μας βελτιώνουν. Επίσης η αγορά μας χωράει και άλλους πρωταγωνιστές, οι οποίοι θα διεισδύσουν σε αυτήν με διαφορετικό σχεδιασμό και με μία ευέλικτη μορφή καταστημάτων. Για τους παραπάνω λόγους, η νέα στρατηγική στη METRO θα επικεντρώνεται στην πρόβλεψη και την εκμετάλλευση των νέων ευκαιριών της αγοράς. Αυτό δηλαδή που με απλά λόγια λέμε «Να αρπάζουμε την κάθε ευκαιρία από τα μαλλιά».

Τελικά, κύριε Μαχαίρα, τι σας υποκίνησε να συνεργασθείτε συμβουλευτικά με τη ΜΕTRO;

Με την οικογένεια Παντελιάδη μάς συνδέει μακρά φιλία, από την εποχή που ήμουν προμηθευτής τους. Μοιραζόμαστε τα οράματα αλλά και τις κοινές φιλοσοφικές αντιλήψεις μας, με κοινό σημείο αναφοράς και κίνητρο τη δημιουργία. Αυτό σε συνδυασμό με το ότι ήταν πρόκληση για μένα να συνεργασθώ με μια αλυσίδα που μετεξελίσσεται σε market leader κατέληξαν στην αμοιβαία επωφελή συνεργασία μας.

Πριν ένα χρόνο ιδρύσατε το ΙΕΛΚΑ (Ινστιτούτο Έρευνας Λιανεμπορίου Καταναλωτικών Αγαθών). Γιατί δεν προχωρήσατε από κοινού με τον ΣΕΛΠE (Σύνδεσμο Επιχειρήσεων Λιανικής Πώλησης Ελλάδας); Ποιοι είναι οι συγκεκριμένοι στόχοι που έχετε θέσει και τι πρέπει να περιμένουμε από αυτό;

Το ΙΕΛΚΑ, του οποίου είμαι ιδρυτής και εμπνευστής, είναι ένα Ινστιτούτο που έλειπε από την αγορά, με σκοπό ο κλάδος του λιανεμπορίου να αποκτήσει εξωστρέφεια και αξιοπιστία, τόσο στο εσωτερικό (θεσμικούς πελάτες), όσο και στο εξωτερικό (Διεθνή Ινστιτούτα). Ήδη διεξάγουμε ιδιαίτερα χρήσιμες έρευνες με προβλέψεις για τα κρίσιμα μεγέθη του κλάδου του λιανεμπορίου τροφίμων. Επίσης θα ήθελα να τονίσω ότι δεν έχουμε να χωρίσουμε τίποτα με τα ανώτατα συλλογικά όργανα εκπροσώπησης του κλάδου, δηλαδή του ΣΕΛΠE και άλλων φορέων. Αντίθετα μάλιστα στο μέλλον θα πραγματοποιήσουμε και ειδικές έρευνες για τα μέλη τους. Τέλος, να επισημάνω τη συνεργασία του ΙΕΛΚΑ με τα περισσότερα πανεπιστημιακά ιδρύματα της χώρας, τα οποία μας παρέχουν το ερευνητικό τους δυναμικό και τεχνογνωσία. Αποτέλεσμα αυτού είναι ότι διασφαλίζουμε την άρτια επιστημονική τεκμηρίωση των ερευνών μας και, το σημαντικότερο, τη φερεγγυότητα των αποτελεσμάτων τους.