Παραθέτουμε παρακάτω μέρος ενός κειμένου στελέχους της εταιρείας Black and Decker, το οποίο κατά την εκτίμησή μας αποτελεί σημαντικό στοιχείο σκέψης και προβληματισμού. Σίγουρα , οι σκέψεις και παρατηρήσεις που αποτυπώνονται στο κείμενο αυτό, με αρκετούς αγγλικούς όρους, εκφράζουν σε μεγάλο βαθμό, με απόλυτη διαύγεια, το κλίμα αλλαγής που ήδη πνέει στον επιχειρηματικό στίβο και στις αγορές που διαμορφώνονται από τους αγώνες σε αυτόν.
«...Τα τελευταία χρόνια», γράφει ο/η συγγραφέας (που για ευνόητους λόγους επιθυμεί ανωνυμία) «έχουν αλλάξει πολλά, όχι μόνο στη χώρα μας, αλλά και σε όλο τον κόσμο και η έννοια της διοίκησης έχει μεταβληθεί ριζικά.
Να ξεκινήσουμε από τα πιο απλά. Η χώρα μας βίωσε τη χειρότερη κρίση από οποιαδήποτε άλλη σε καιρό ειρήνης. Αυτό μας έβαλε σε μια διαδικασία να κατατάξουμε τα στελέχη σε Διευθυντές Ειρήνης και Διευθυντές Πολέμου. Τα τελευταία χρόνια χρειάστηκαν οι διευθυντές στην Ελλάδα να γίνουν Διευθυντές Πολέμου, μια πρόκληση για την οποία δεν ήταν όλοι έτοιμοι.
Η πραγματικότητα είναι ότι κάποιοι δεν ήταν καθόλου. Υπό αυτή την έννοια το μάνατζμεντ μαθαίνεται. Οι ελληνικές εταιρείες είχαν μάθει να λειτουργούν με κάποια συγκεκριμένη οργάνωση και κερδοφορία και οι περισσότερες δεν είχαν εξαγωγικό προφίλ, γιατί η εγχώρια αγορά ήταν αρκετά μεγάλη ώστε να τις συντηρήσει.
Οι πολυεθνικές, από την άλλη, βίωσαν την κρίση με πιο άγριο τρόπο, με απολύσεις από την αρχή και βίαιες προσαρμογές λόγω του φόβου της κρίσης - ειδικότερα των capital controls. Η κανονικότητα σήμερα σε υψηλό βαθμό έχει επανέλθει. Πλην όμως νέα γεγονότα, μας λένε ότι δύσκολα θα ξαναβρεθούμε στις καλές εποχές.
Ταυτόχρονα, βιώσαμε τα τελευταία χρόνια την έντονη έλευση του Ίντερνετ στις πωλήσεις, τη διαφάνεια των τιμών, την ελευθερία του καταναλωτή να επιλέγει και να αξιολογεί μόνος του (μειώνοντας σημαντικά την επιρροή του λιανέμπορου), και φυσικά κινηθήκαμε σε έναν omni-channel τρόπο πώλησης, όπου πλέον όλοι πουλάνε τα πάντα. Ο καταναλωτής, από την άλλη, γίνεται όλο και περισσότερο απαιτητικός, η εμπειρία πελατών (customer experience) έγινε επιστήμη που διδάσκεται και η έλευση των social media άλλαξε όλο το τοπίο για τη διαφήμιση και την προβολή.
Σαν να μην έφταναν όλα αυτά, εμφανίστηκαν οι millennials, ως εργαζόμενοι και ως καταναλωτές. Οι εργαζόμενοι millennials που θέλουν την πρόκληση μεγάλωσαν με την έννοια του WHY (σ.σ. εκδόσεις Κλειδάριθμος) του SIMON SINEK κι ενδιαφέρονται για την εμπειρία περισσότερο από τη μακροχρόνια καριέρα, που μπορεί, για να πούμε την αλήθεια, να μην υπάρχει και ως έννοια πια.
Από την άλλη, οι millennials (που συμπαρασύρουν και τους γονείς και ακόμα και τους παππούδες τους) είναι οι πιο απαιτητικοί καταναλωτές. Θέλουν το customization, πιστεύουν στις εταιρείες με ΕΚΕ, επιθυμούν να είναι οδηγοί στην αγορά και όχι αιχμάλωτοι κάποιου λιανέμπορου ή κάποιου επώνυμου προϊόντος. Για να το θέσουμε λίγο πιο πρακτικά, ο millennial θέλει να του συμπεριφέρονται σαν να είναι μοναδικός, είτε ως υπάλληλος είτε ως καταναλωτής.
Όλα αυτά οδήγησαν στη δημιουργία νέων ιδεών. Γράφτηκαν τόμοι για το WHY (Sinek), και για την εταιρική κουλτούρα. Οι έννοιες Diversity και Inclusion (συμπερίληψη) έχουν γίνει εμμονή και φυσικά η ανάγκη του Coach, είτε Life Coach ή Management Coach, έγινε πλέον must για οποιαδήποτε εταιρεία που θέλει να σέβεται τον εαυτό της. Αν προσθέσουμε και τα 360 Feedback, τα Staff Performance Reviews και τα Best Place to Work βραβεία - θεωρητικά πρέπει να έχουμε γίνει τώρα ο καλύτερος μας εαυτός - δεν είναι όμως έτσι.
Ξεκινάμε με την ωριμότητα και τον κοινό νου, κάτι δυσεύρετο ακόμα και σε ανθρώπους της ηλικίας μου (είμαι 52).
Έχουμε και λέμε:
- Δεν γίνεται εμείς να είμαστε πιο φιλόδοξοι και πιο επιθετικοί από τους νεότερους συναδέλφους μας. Είμαστε μέντορες και όχι ανταγωνιστές.
- Πρέπει να καταλάβουμε ότι βασιζόμαστε στην ομάδα μας και δεν μπορούμε να παίρνουμε όλα τα οφέλη εμείς. Μου έκανε τρομερή εντύπωση στην κρίση να βλέπω διευθυντές που είχαν σοβαρές απολύσεις στην εταιρεία τους, να συνεχίζουν να οδηγούν εταιρικά αυτοκίνητα πολυτελείας.
- Πρέπει επίσης να καταλάβουμε ότι όπως είχαμε εμείς φιλοδοξίες στα τριάντα, έχουν και τα μέλη της ομάδας μας. Δεν λέω να αποχωρήσουμε στα πενήντα, αλλά ας προσπαθήσουμε να φερθούμε όπως μας φέρθηκαν όταν ήμαστε τριάντα, και αν μας φέρθηκαν άσχημα, ακόμα καλύτερα, ας κάνουμε τη διαφορά.
- Να λειτουργήσουμε ως καταλύτες μεταξύ των στόχων της εταιρείας και των στεγνών KPIs (οι περίφημοι Δείκτες Απόδοσης) και να προσπαθήσουμε να τα «μεταφράσουμε» σε κάτι που να έχει νόημα για τον συνεργάτη μας, τον ή τη millennial που έχει όνειρα, προσδοκίες, πλάνα, και που αναγκάζεται να μπει σε ένα καλούπι.
- Θα πρέπει, όπως λέει και η Brene Braun, να δημιουργήσουμε μια κουλτούρα όπου τα λάθη επιτρέπονται - έτσι μόνο θα μπορέσουμε εμείς και οι συνεργάτες μας να δοκιμάσουμε νέα πράγματα, να βγούμε από τη ζώνη ασφαλείας μας. Λάθη θα γίνονται και πρέπει να γίνονται. Είναι ο μόνος αποτελεσματικός τρόπος να αναλάβει κάποιος την ευθύνη. Μια εταιρεία που δέχεται τα λάθη της κάνει πολύ λιγότερα, γιατί ο συνεργάτης αισθάνεται ασφάλεια στο να ανοίξει τα φτερά του.
- Το άλλο κρίσιμο σημείο είναι να διαφοροποιήσουμε την προσωπική μας σχέση από την εταιρική. Μερικές φορές είναι σημαντικό να είμαστε άνθρωποι και όχι απλώς φερέφωνα του Corporate Management Guidebook - έχουμε να κάνουμε με μια πολύ έξυπνη γενιά συνεργατών με ερωτήσεις και αμφισβητήσεις..
Τέλος, κάποιος είπε ότι η δουλειά ενός ηγέτη είναι να φτιάχνει άλλους ηγέτες. Σίγουρα μιλάμε για ένα open door policy, όπου η εταιρεία γίνεται ένα τεράστιο Think Tank και είναι πολύ πιο αποτελεσματική από μια στεγνή ιεραρχία με διαφορετικά επίπεδα επικοινωνίας, όπου η διοίκηση μαθαίνει για το 10% των πραγματικών προβλημάτων μιας εταιρείας.
Και μην ξεχνάτε: Η αποτελεσματικότητα ενός συνεργάτη σας ισούται με τις δεξιότητές του/ της, καθώς και με τα εμπόδια που εμφανίζονται κατά τη διάρκεια της συνεργασίας.