Πώς μπορεί μια επιχείρηση να κρατήσει τα ταλέντα της

Κρίσιμο το άυλο κεφάλαιο για τη σημερινή επιχείρηση. Ο ανταγωνισμός για ταλέντα και η διάθεση για δεξιότητες. Γράφει ο Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλος.

Δημοσιεύθηκε: 20 Ιουνίου 2023 - 07:29

Load more

Από την εποχή που άρχισε να αναπτύσσεται το μάρκετινγκ σε συνδυασμό με τη διαφήμιση και τη δημιουργία επώνυμης ζήτησης, άνοδο γνωρίζουν και τα άυλα περιουσιακά στοιχεία μιας επιχείρησης. Σήμερα δε, η σπουδαιότητά τους, είναι προφανής όσο ποτέ άλλοτε.

Στο παρελθόν οι εταιρείες, αξιολογούνταν σε μεγάλο βαθμο βάσει υλικών περιουσιακών στοιχείων: χειροπιαστών περιουσιακών στοιχείων όπως, γη, κτίρια, εξοπλισμός και απογραφικά στοιχεία. Όλα αυτά τα περιουσιακά στοιχεία εμφανίζονταν στον ισολογισμό. Τα τελευταία χρόνια η αξία υπολογίζεται βάσει ενός πολύ ευρύτερου φάσματος αγαθών, αν και λίγα από αυτά εμφανίζονται στους ισολογισμούς.

Μεταξύ αυτών συμπεριλαμβάνονται:

Κατά το 2000 δεν ήταν ασυνήθιστο η χρηματιστηριακή αξία μιας εταιρείας να εκτιμάται μέχρι και στο πενταπλάσιο της αξίας της που εμφανιζόταν στα λογιστικά βιβλία. Παρά τις πρόσφατες διορθώσεις της αγοράς, η επιχειρηματική επιτυχία εξαρτάται από την ικανότητα μιας εταιρείας να χρησιμοποιήσει, τα υλικά και άυλα περιουσιακά της στοιχεία με νέους πιο εφευρετικούς τρόπους.

Τα άυλα περιουσιακά στοιχεία είναι από τη φύση τους, μη απτά - υπολογίζονται ποσοτικά αλλά και ελέγχονται με δυσκολία - και η αξία τους ποικίλλει ανάλογα με τις αντιλήψεις και τις στάσεις ατόμων και ομάδων, συμπεριλαμβανομένου του προσωπικού, των πελατών, προμηθευτών, δημοσιογράφων, μετόχων και άλλων ενδιαφερομένων.

Συνεπώς, ο ρόλος που παίζουν στα ηθικά ζητήματα μπορεί να είναι σύνθετος. Παρόλα αυτά, μερικά πρακτικά μέτρα που μπορούν να πάρουν οι μάνατζερ για να μειώσουν την πιθανότητα ηθικών συγκρούσεων είναι τα παρακάτω.

Ο πόλεμος των ταλέντων

Οι άνθρωποι με ταλέντο, οι οποίοι διαθέτουν γνώση, δεξιότητες και ιδέες, στη σημερινή ψηφιακή εποχή μας, αποτελούν τα πιο πολύτιμα άυλα περιουσιακά στοιχεία της νέας οικονομίας. Καθώς μάλιστα είναι σε ολοένα μεγαλύτερη ζήτηση, γίνονται πιο πολύτιμοι.

Η πτώση του ρυθμού γεννήσεων στις αναπτυσσόμενες χώρες είχε ως αποτέλεσμα τη μείωση του αριθμού των ατόμων που μπαίνουν στο εργατικό δυναμικό. Τώρα που οι γυναίκες αποτελούν το ήμισυ περίπου του εργατικού δυναμικού, οι βραχυπρόθεσμες ελλείψεις μπορούν να καλυφθούν μόνο με προσλήψεις μεταναστών.

Ο ανταγωνισμός μεταξύ των εταιρειών για άτομα με ταλέντο, διάθεση και δεξιότητες που θα τους βοηθήσουν να πετύχουν τους στόχους τους είναι έντονος. Η διατήρηση ατόμων με ταλέντο είναι το ίδιο δύσκολη όσο και η απόκτηση τους. Η συχνή αλλαγή εργασίας θεωρείται πλέον πολύ φυσιολογική. Ερευνα της McKinsey αναφέρει ότι ο μέσος ανώτερος διοικητικός υπάλληλος σήμερα εργάζεται σε πέντε εταιρείες κατά τη διάρκεια της καριέρας του, αλλά υπολογίζεται ότι στα επόμενα δέκα χρόνια ο αριθμός αυτός θα έχει ανέλθει στις επτά.

Ο David Norburn, διευθυντής της Επιχειρηματικής Σχολής του Imperial College του Λονδίνου, σχολιάζει:

«Στο κοντινό παρελθόν, οι ανώτεροι διοικητικοί υπάλληλοι είχαν κατά μέσο όρο 1,9 προσλήψεις στο βιογραφικό τους. Σήμερα ο ίδιος μέσος όρος έχει ανέλθει στις τρεις, αριθμός ακόμα μικρός, όμως αυτές οι νέες υψηλής τεχνολογίας εταιρείες αλλάζουν το ήθος».

Πολλές εταιρείες χρησιμοποιούν οικονομικά κίνητρα για να στρατολογήσουν και να κρατήσουν άτομα με δεξιότητες, όπως αυξήσεις δέκα φορές μεγαλύτερες από τον πληθωρισμό ή εξαιρετικά δελεαστικά πρόσθετα πακέτα παροχών. Όμως, παρά την ύπαρξη τέτοιων δελεαστικών κινήτρων, υπάρχουν στοιχεία τα οποία δείχνουν ότι πολλοί εργαζόμενοι είναι δυσαρεστημένοι από τη συμφωνία την οποία έχουν κάνει με την εταιρεία τους και ότι δεν είναι αφοσιωμένοι στον εργοδότη τους.

Μια έρευνα του Hudson Institute Indianapolis σε δείγμα 10.000 εργαζομένων, η οποία πραγματοποιήθηκε σε 32 χώρες, έδειξε ότι μόνο το 42% των εργαζομένων πιστεύουν ότι οι εργοδότες τους αξίζουν την εμπιστοσύνη τους.

Ολοένα περισσότερο, τα ταλαντούχα άτομα θα επενδύουν την ενέργειά τους και το ταλέντο τους μόνο σε οργανισμούς με αξίες και «πιστεύω» που θα ταιριάζουν με τα δικά τους. Για να πετύχουν αυτό το συνδυασμό, οι μάνατζερ χρειάζεται να δομήσουν αντιλήψεις, να δημιουργήσουν πακέτα αμοιβών και προνομίων και σταδιοδρομίες που θα αντανακλούν και θα ενθαρρύνουν συγκεκριμένες κοινές αξίες και πεποιθήσεις.

Κάτι τέτοιο θα απαιτούσε τα παρακάτω:

  1. Μη ιεραρχικές οργανωτικές δομές.
  2. Πιο σαφή αμφίδρομη συμφωνία μεταξύ εργοδότη και εργαζόμενου.
  3. Γνώση και εφαρμογή θετικής περιβαλλοντικής πολιτικής.
  4. Χρήση της φίρμας στο εσωτερικό της εταιρείας, δηλαδή με τους εργαζόμενους.
  5. Μια υποστηρικτική επιχειρησιακή κουλτούρα, η οποία θα βασίζεται σε ισχυρές κοινές αξίες.
  6. Δυναμικό εργασιακό περιβάλλον.
  7. Προγράμματα με κίνητρα όπου οι εργαζόμενοι έχουν ποσοστό στα κέρδη και μετοχές της εταιρείας.
  8. Συνθήκες που θα βοηθούσαν στην εξασφάλιση υγιούς εργασιακής ισορροπίας.
  9. Ένα σύστημα προσδιορισμού της ικανοποίησης των εργαζομένων σε τακτά χρονικά διαστήματα.

Είναι προφανές ότι οι αλλαγές έχουν νομοτελειακό χαρακτήρα. Πόσοι και πόσο γρήγορα το καταλαβαίνουν αυτό;

Load more

Δείτε επίσης

Load more

Σεβόμαστε την ιδιωτικότητά σας

Εμείς και οι συνεργάτες μας χρησιμοποιούμε τεχνολογίες, όπως cookies, και επεξεργαζόμαστε προσωπικά δεδομένα, όπως διευθύνσεις IP και αναγνωριστικά cookies, για να προσαρμόζουμε τις διαφημίσεις και το περιεχόμενο με βάση τα ενδιαφέροντά σας, για να μετρήσουμε την απόδοση των διαφημίσεων και του περιεχομένου και για να αποκτήσουμε εις βάθος γνώση του κοινού που είδε τις διαφημίσεις και το περιεχόμενο. Κάντε κλικ παρακάτω για να συμφωνήσετε με τη χρήση αυτής της τεχνολογίας και την επεξεργασία των προσωπικών σας δεδομένων για αυτούς τους σκοπούς. Μπορείτε να αλλάξετε γνώμη και να αλλάξετε τις επιλογές της συγκατάθεσής σας ανά πάσα στιγμή επιστρέφοντας σε αυτόν τον ιστότοπο.



Πολιτική Cookies
& Προστασία Προσωπικών Δεδομένων