Ο κόσμος των επιχειρήσεων γίνεται όλο και πιο πολύπλοκος, απαιτητικός και ευάλωτος στην ταχύτητα των αλλαγών που αυτό το ίδιο το επιχειρείν γεννά και προωθεί. Προκύπτει έτσι το ερώτημα της αξίας που μπορεί να έχει για ένα στέλεχος η κεκτημένη εμπειρία. Ιδιαίτερα δε σε γρήγορα μεταβαλλόμενο περιβάλλοντα, οπου οι καιροί δεν είναι εύκολοι για τα στελέχη των επιχειρήσεων..
Σ’ ένα ιδιαίτερα σημαντικό άρθρο τους, μια καθηγήτρια, η Ιντόρ Σινγκούπτρα και δύο καθηγητές οι Βαν Ουασένχοβ και Αμπντέλ Χατίντ, αναφερόμενοι στην «παγίδα της εμπειρίας» γράφουν στο Business Harvard Review:
«Αν αναζητούσατε μηχανικό που θα ηγείτο μιας ομάδας ανάπτυξης λογισμικού, ο Alex ήταν ο ιδανικότερος υποψήφιος. Ως υψηλόβαθμο διοικητικό στέλεχος, ο Alex είχε περάσει το μεγαλύτερο μέρος της καριέρας του ολοκληρώνοντας software σχέδια (projects). Η πρώτη του δουλειά αφορούσε σε σχεδιασμό λογισμικού για τη NASA - έκτοτε, ο Alex αντιμετώπισε πιο δύσκολες αποστολές, για λογαριασμό εμπορικών επιχειρήσεων και κυβερνητικών οργανισμών. Ήταν συνεπώς, μια από τις χαρακτηριστικότερες περιπτώσεις ανθρώπων που συμμετείχαν στην ερευνά μας για εκμάθηση μέσω πείρας σε πολύπλοκα εργασιακά περιβάλλοντα.
Τον καλέσαμε να δοκιμάσει τις ικανότητές του μέσα από μια προσομοίωση σε computer, η οποία αφορούσε σε σχεδιασμό λογισμικού. Στο παιχνίδι αυτό, ο Alex έπρεπε να κάνει τα σχέδια, να καθοδηγήσει την εικονική ομάδα του και, κυρίως, να παρατηρήσει τις συνέπειες των πράξεων του. Ο στόχος του Alex ήταν να τελειώσει το εικονικό project εμπρόθεσμα, εντός προϋπολογισμού και να παραδώσει όσο το δυνατόν πιο ποιοτική δουλειά.
Οι αποφάσεις του Alex αντιπροσώπευαν την ομάδα στο σύνολο της. Ο ίδιος ξεκίνησε με μια μικρή ομάδα τεσσάρων μηχανικών, εστιάζοντας στο αναπτυξιακό κομμάτι. Η τακτική αυτή απέδωσε μακροπρόθεσμα, με την ομάδα να δουλεύει παραγωγικά και αποδοτικά. Όταν όμως το μέγεθος του project αυξήθηκε πέρα από τις αρχικές προβλέψεις, τα πρώτα προβλήματα έκαναν την εμφάνισή τους. Επειδή ο Alex επέλεξε να διατηρήσει το μικρό μέγεθος της ομάδας, οι μηχανικοί έπρεπε να εργάζονται πιο εντατικά προκειμένου να τα βγάλουν πέρα. Ως εκ τούτου, έκαναν περισσότερα λάθη, ακυρώνοντας έτσι την όποια εμπειρία είχαν αποκτήσει.
Ο Alex δεν είχε άλλα επιλογή από το να προσλάβει νέα άτομα, όμως η διαδικασία της πρόσληψης του πήρε πολύ χρόνο, όπως και η εκπαίδευση των νέων μηχανικών. Το project άρχισε να βγαίνει εκτός χρονοδιαγράμματος και η ελλιπής προσοχή του Alex για τη διασφάλιση της ποιότητας στα πρώτα στάδια του project έδειξε την πραγματική της διάσταση, με σωρεία προβλημάτων.
Η επίλυση των προβλημάτων πήρε ακόμα περισσότερο χρόνο και προσοχή. Το έργο τελικά ολοκληρώθηκε εκπρόθεσμα, εκτός προϋπολογισμού και με πολλά ελαττώματα. Μετά τη λήξη του παιχνιδιού, ζητήσαμε από τον Alex τα συμπεράσματα του από την προσομοίωση (simulation) και τη συσχέτιση του με πραγματικά projects. Ο Alex ανέφερε ότι προβλήματα όπως οι καθυστερήσεις και τα λάθη ήταν πολύ συνηθισμένα σε όλα τα σχέδια που είχε εμπλακεί.
Όμως οι εταιρείες προσλαμβάνουν βετεράνους σαν τον Alex απαιτώντας από αυτούς να είναι σε θέση να διαχειριστούν αποτελεσματικά τα προβλήματα που προκύπτουν, αν όχι να προλάβουν την εκδήλωσή τους.
Στην πορεία της έρευνάς μας ανακαλύψαμε ότι τα έμπειρα στελέχη συχνά αποτυγχάνουν να δικαιολογήσουν τη φήμη τους. Μέσα από την προσομείωση μελετήσαμε τη διαδικασία λήψης αποφάσεων των έμπειρών στελεχών και διαπιστώσαμε ότι τα λάθη εντοπίζονται στον τρόπο με τον οποίο στελέχη όπως ο Alex κεφαλαιοποιούν την εμπειρία τους, καθώς δεν μαθαίνουν από τα λάθη τους.
Το χειρότερο δε είναι ότι τα περισσότερα στελέχη που συμμετείχαν στην ερευνά μας θεώρησαν ότι η προσομοίωση αντιπροσωπεύει αληθινές καταστάσεις που έχουν βιώσει σε βαθμό 4,32 στα 5 (ο βαθμός 5 αντιπροσώπευε την πλήρη ταυτοποίηση εργασιακών εμπειριών - προσομοίωσης). Έτσι, καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι τα στελέχη δεν μαθαίνουν από τα λάθη που κάνουν στην πραγματική ζωή.
Και από την άποψη αυτή καθοριστικός είναι ο ρόλος της εκμάθησης.
Οι άνθρωποι αποφασίζουν βάσει του νοητικού μοντέλου αιτίου-αιτιατού που έχουν διαμορφώσει. Δρουν βάσει μιας υπόθεσης που έχουν σχεδιάσει στο μυαλό τους, εξετάζουν τα αποτελέσματα που προκύπτουν από τις αποφάσεις τους και, βάσει του feedback που παίρνουν από τις πραγματικές συνθήκες, διαμορφώνουν ανάλογα την αρχική υπόθεση.
Το μοντέλο φαίνεται απλό, όμως η έρευνα έδειξε ότι λειτουργεί μόνο σε απλά περιβάλλοντα, όπου οι σχέσεις αιτίου αιτιατού διαφαίνονται ξεκάθαρα. Έτσι, σε πολύπλοκα σχέδια, όπως είναι ο σχεδιασμός λογισμικού, η διαδικασία εκμάθησης κάπου χωλαίνει. Στην έρευνά μας ανακαλύψαμε τρεις παράγοντες που εμφανίζονται συχνά στην πράξη και διακόπτουν την εκμάθηση των στελεχών.
- η χρονική καθυστέρηση μεταξύ δράσης και αντίδρασης.
- η αδυναμία προσαρμογής των διαδικασιών μάθησης.
- οι αστοχίες καθορισμού στόχων σε περιόδους αλλαγών.
Προτείνεται έτσι η δημιουργία μοντέλων προσομοίωσης, μέσω των οποίων θα μάθουν τα στελέχη πώς λειτουργούν σε περίπλοκες συνθήκες. Και η εκπόνηση αυτών των σχεδίων, δεν είναι μια καθόλου εύκολη υπόθεση.