Μαθήματα… ηγεσίας για τους σύγχρονους CEO παραδίδει η Judith Wallenstein, Senior Partner & Global Head CEO της Boston Consulting Group, σε συνέντευξή της στο Euro2day.gr.
Η κα Wallenstein περιγράφει τις νέες απαιτήσεις που προκύπτουν για έναν επιχειρηματικό ηγέτη από το σύγχρονο πολύπλοκο περιβάλλον, τις δεξιότητες που είναι απαραίτητες αλλά και πώς μπορεί να εμφυσήσει την αλλαγή στους υφισταμένους του.
Πώς οι νέες επιχειρηματικές τάσεις μεταβάλλουν τον ρόλο του CEO;
Οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι σίγουρα βρίσκονται αντιμέτωποι με ένα πλήθος εσωτερικών και εξωτερικών προκλήσεων για τις επιχειρήσεις τους. Για ένα ποσοστό πάνω από το 70% του εργατικού δυναμικού, ο εργοδότης τους και ο Διευθύνων Σύμβουλος που ηγείται της εταιρείας έχουν αναδειχθεί ως η κύρια πηγή εμπιστοσύνης, πολύ μπροστά από τους παραδοσιακούς θεσμούς όπως οι πολιτικοί ή η οργανωμένη θρησκεία. Αυτό αυξάνει σημαντικά τις προσδοκίες από τον CEO, που καλείται να λάβει αποφάσεις και να παρέχει καθοδήγηση και προσανατολισμό σε μια μυριάδα θεμάτων εκτός των ορίων της εταιρείας.
Εξωτερικά, οι CEO βρίσκονται σε μια εποχή αστάθειας: η ταχεία άνοδος της γενετικής τεχνητής νοημοσύνης και άλλων τεχνολογικών διαταραχών είναι ένα παράδειγμα και η γεωπολιτική αναταραχή της περασμένης δεκαετίας ένα ακόμη. Το 2024 είναι ένα τυπικό παράδειγμα του «νέου κανονικού»: σε χώρες που αντιπροσωπεύουν πάνω από το 50% του παγκόσμιου πληθυσμού και περισσότερο από το 60% του παγκόσμιου ΑΕΠ, οι ψηφοφόροι θα πάνε στις κάλπες φέτος και μόλις γίναμε μάρτυρες σημαντικών εκλογών στη Νότια Αφρική και την Ινδία, όπου τα αποτελέσματα διέφεραν σημαντικά από τις προσδοκίες των περισσότερων παρατηρητών. Θα μπορούσαμε να κοιτάξουμε πίσω με νοσταλγία τη δεκαετία του 1990 και τις αρχές της δεκαετίας του 2000, όταν πιστεύαμε αληθινά στο «τέλος της ιστορίας» - την αδυσώπητη άνοδο της φιλελεύθερης οικονομίας της αγοράς και τις δημοκρατικές, ανοιχτές κοινωνίες στον πυρήνα της. Ωστόσο, δεν θα υπάρξει καμία «επιστροφή στο μέλλον» και οι διευθύνοντες σύμβουλοι αντιμετωπίζουν έναν πολύ πιο κατακερματισμένο και πολωμένο κόσμο, ένα νέο κύμα δασμών και εμπορικών περιορισμών και τη «γεωπολιτική της καινοτομίας» σε τομείς όπως οι ημιαγωγοί και η βιοτεχνολογία, και όλα αυτά επηρεάζουν τις αποφάσεις για επενδύσεις και κατανομή πόρων.
Ως αποτέλεσμα, οι CEO ξοδεύουν πολύ περισσότερο χρόνο εκτός χώρου εργασίας: με στρατηγικούς εταίρους, ανταγωνιστές, πελάτες, υπεύθυνους χάραξης πολιτικής. Πρέπει να λαμβάνουν περισσότερες αποφάσεις υπό αβεβαιότητα και να μπορούν να ελίσσονται, μαζί με την ηγετική τους ομάδα και ολόκληρο τον οργανισμό, όταν αλλάζουν οι συνθήκες. Και πρέπει να κινητοποιήσουν τον οργανισμό τους, να εμπλακούν βαθιά με τους υπαλλήλους τους και να ηγηθούν με ενσυναίσθηση και σκοπό σε έναν πιο διχασμένο κόσμο. Αυτό ακούγεται πολύ, και είναι! Τα καλά νέα είναι ότι ο ρόλος του Διευθύνοντος Συμβούλου έχει πολύ μεγαλύτερη σημασία σε δύσκολες στιγμές και ακούω από πολλούς CEO ότι θεωρούν τεράστιο προνόμιο να ηγούνται των οργανισμών τους σε περιόδους σαν τη δική μας.
Ποια είναι η καλύτερη συμβουλή που δίνετε σε μελλοντικούς επιχειρηματικούς ηγέτες
Αφού δεν ήμουν ποτέ Διευθύνων Σύμβουλος, δεν είμαι πραγματικά σε θέση να δώσω συμβουλές. Ωστόσο, είμαι στην ευχάριστη θέση να μοιραστώ όσα έχουν μοιραστεί μαζί μου πολλοί έμπειροι, εξαιρετικά επιτυχημένοι CEO. Πιστεύω ότι η ταπεινοφροσύνη είναι ένα βασικό χαρακτηριστικό στους επιτυχημένους CEO σήμερα. Η βαθιά πεποίθηση ότι κανείς δεν μπορεί να τα ξέρει όλα αλλά ακόμα φιλοδοξεί να μάθει. Η πεποίθηση ότι η ηγεσία σε μια παγκόσμια εταιρεία σήμερα είναι ένα ομαδικό άθλημα, στο οποίο η ηγετική ομάδα του Διευθύνοντος Συμβούλου διαδραματίζει κεντρικό ρόλο.
Η περιέργεια είναι ένα άλλο σημαντικό χαρακτηριστικό των ισχυρών CEO. Σε έναν ταχέως μεταβαλλόμενο κόσμο όπου οι CEO αντιμετωπίζουν μια νέα αναστάτωση λίγο πολύ καθημερινά – είτε είναι πολιτική, είτε μακροοικονομική είτε τεχνολογική – η εξερεύνηση και η συνεχής μάθηση κάνει τη δουλειά πολύ πιο εύκολη. Και τέλος, ανθεκτικότητα. Η δουλειά των σημερινών CEO είναι ιδιαίτερα απαιτητική, τόσο από επαγγελματική όσο και από προσωπική άποψη. Ορισμένες επιχειρηματικές αποφάσεις θα αποδειχθούν λανθασμένες σε ένα ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Και οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι αντιμετωπίζουν συχνά το μερίδιό τους σε προσωπικές επιθέσεις από εσωτερικούς και εξωτερικούς μεριδιούχους, δίκαιους ή άδικους. Το να έχετε μια ισχυρή πηγή ενέργειας και ισορροπίας και να ξέρετε πώς να αντιμετωπίσετε αυτές τις καταιγίδες είναι ένα απαραίτητο προσόν.
Πώς μπορεί η ψηφιακή μετάβαση των επιχειρήσεων να βελτιώσει την παραγωγικότητα; Γιατί κάποιες εταιρίες αποτυγχάνουν να ενισχύσουν την παραγωγικότητά τους, παρά τις επενδύσεις στον λειτουργικό τους μετασχηματισμό;
Πολλοί ψηφιακοί μετασχηματισμοί σήμερα καθοδηγούνται από την ταχεία άνοδο της τεχνητής νοημοσύνης. Οι περισσότερες εταιρείες μόλις άρχισαν να πειραματίζονται με αυτό σε ευρεία κλίμακα από τις αρχές του 2023 και μετά. Συνήθως μιλάμε για τρεις κατηγορίες κινήσεων GenAI στην εταιρεία: Το Deploy, που φέρνει το GenAI σε καθημερινές διαδικασίες με στόχο την αύξηση της παραγωγικότητας σε επίπεδο επιχείρησης μέσω εφαρμογών όπως η καταγραφή σημειώσεων στα μίτινγκς, τα προσχέδια email και συμβιβασμοί τιμολογίων.
Στη συνέχεια, το Reshape, το οποίο είναι ο επανασχεδιασμός κρίσιμων επιχειρηματικών λειτουργιών για την ενίσχυση παραγωγικότητας / ταχύτητας / βελτίωσης ποιότητας π.χ. στο μάρκετινγκ ή στην εξυπηρέτηση πελατών. Και τέλος το Invent, το οποίο είναι ο σχεδιασμός νέων επιχειρηματικών μοντέλων και προτάσεων αξίας που τελικά οδηγούν σε νέες ροές εσόδων, για παράδειγμα σε νέες υπηρεσίες με τεχνητή νοημοσύνη.
Ο εμπειρικός κανόνας του Boston Consulting Group είναι ότι το 10% της προσπάθειας πρέπει να αφορά την τεχνητή νοημοσύνη/αλγόριθμο, το 20% τη ραχοκοκαλιά και την υποδομή της τεχνολογίας και το 70% στους ανθρώπους και την υιοθέτηση της τεχνητής νοημοσύνης σε ροές εργασίας και διαδικασίες. Νομίζω ότι αυτό είναι ένα κρίσιμο σημείο για τις ελληνικές εταιρείες που μπορεί να πιστεύουν ότι λόγω κλίμακας βρίσκονται σε μειονεκτική θέση έναντι των μεγαλύτερων ευρωπαϊκών, ασιατικών ή αμερικανικών κολοσσών. Αυτό δεν είναι αλήθεια. Αφορά το «τι είναι νέο», αλλά και το «πώς το αγκαλιάζεις» από την άποψη της υποδομής και της εκπαίδευσης των ανθρώπων. Εκμεταλλεύεστε πλήρως τις νέες πρακτικές που υιοθετείτε, καθιστώντας την αξία σαφή στον οργανισμό σας; Δημιουργείτε μια ομάδα τεχνολογίας για να κάνετε τα οφέλη μόνιμα; Εκπαιδεύετε τους ανθρώπους, επιβραβεύετε και προωθείτε τους πρώτους που υιοθετούν τις αλλαγές; Αυτό είναι που φέρνει την επιτυχία, και η ενθουσιώδης και συνεπής υπεράσπιση από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο είναι το κλειδί σε αυτό το πλαίσιο.
Ποιοι είναι καλύτεροι τρόποι για έναν επιχειρηματικό ηγέτη να επικοινωνήσει και να εμφυσήσει μια κουλτούρα ψηφιακού μετασχηματισμού στους υπαλλήλους του;
Αν επιστρέψουμε στο 70% του «ανθρώπινου παράγοντα», ο ρόλος του Διευθύνοντος Συμβούλου ως του πιο σημαντικού παράγοντα αλλαγής γίνεται σαφής. Ακόμη και οι πρωτοβουλίες «ανάπτυξης» (Deploy) θα διατηρηθούν μόνο εάν ο οργανισμός ακούει τον CEO να μιλά για αυτό συνεχώς και αξιόπιστα, και εάν οι εργαζόμενοι δουν ότι οι ηγέτες τους αποτελούν πρότυπο, εφαρμόζοντας πρώτοι την αλλαγή για την οποία μιλούν. Και αυτό που εννοώ δεν είναι να επινοήσουμε νέους εσωτερικούς διαγωνισμούς ή νέα μίτινγκς για να δώσουμε βραβεία στους πρώτους που θα υιοθετήσουν τις αλλαγές. Ο CEO είναι που πρέπει να αναφέρει τα ονόματά τους και τα έργα τους ως παραδείγματα στην καθημερινή του αφήγηση. Αν στην επόμενη συνάντηση όλου του προσωπικού, αναφέρει πώς εμπνεύστηκε από τον τρόπο που είδε μια ομάδα έργου να χρησιμοποιεί εφαρμογές τεχνητής νοημοσύνης στις καθημερινές της ρουτίνες, εάν σε μια από τις συνεδριάσεις της εκτελεστικής επιτροπής επισημάνει τα οφέλη που αποκόμισε η εταιρεία από μια την επιμελή προσπάθεια της ομάδας να αξιοποιήσει στο έπακρο μια επένδυση στο ΑΙ. Τότε οι εργαζόμενοι θα γνωρίζουν πώς μπορούν να σημειωθούν τα ονόματά τους στη συνέχεια, πώς μπορούν να γίνουν οι ίδιοι πρότυπα αλλαγής.
Πώς ταιριάζουν οι νέοι ρόλοι και οι αυξημένες ευθύνες για τους εργαζόμενους με την τάση εξισορρόπησης της εργασιακής με την προσωπική ζωή;
Πραγματικά πιστεύω ότι βλέπουμε πολύ υψηλότερες απαιτήσεις στις ηγετικές θέσεις, όπως φαίνεται από τον ρόλο του Διευθύνοντος Συμβούλου για τον οποίο μόλις μιλήσαμε. Από την άλλη πλευρά, οι εργαζόμενοι ήταν πολύ ξεκάθαροι ως προς το τι περιμένουν από μια ανταποδοτική εργασία που είναι πολύ περισσότερο από μια πηγή εισοδήματος. Αυτές οι μεταβαλλόμενες απαιτήσεις στην πραγματικότητα ξεπερνούν τις γενιές του εργατικού δυναμικού. Δεν υπάρχουν οριστικά δεδομένα εάν αυτό σημαίνει επίσης ότι οι εργαζόμενοι επιμένουν να εργάζονται λιγότερο: ενώ υπάρχουν ορισμένα δεδομένα για το «ιδανικό τριήμερο εργασίας», βλέπουμε τους εργαζόμενους σε νεοφυείς επιχειρήσεις και οργανισμούς με υψηλούς στόχους να εργάζονται τόσο σκληρά όσο έκαναν πάντα. Αυτό που γνωρίζουμε είναι ότι οι εργαζόμενοι θέλουν να εργάζονται πιο ευέλικτα και να έχουν περισσότερο έλεγχο του δικού τους προγράμματος, ώστε να ταιριάζουν με τις άλλες δεσμεύσεις τους.
Είναι επίσης σημαντικό να υπενθυμίσουμε στους εαυτούς μας ότι οι υψηλότερες προσδοκίες που έχουν οι εργαζόμενοι από τους εργοδότες τους δεν αφορούν τις ώρες εργασίας ή την αποζημίωση, αλλά την εκτίμηση των ηγετών και τον σεβασμό για τους ίδιους και τη συνεισφορά τους στην εργασία (Κορυφαίο ζήτημα σε σχετική πολυετή έρευνα BCG), ευκαιρίες για ανάπτυξη δεξιοτήτων και προσωπική ανάπτυξη (Δεύτερο κορυφαίο ζήτημα στην ίδια έρευνα) και μια κουλτούρα όπου η ενεργητική ακρόαση και η ενσυναίσθηση είναι ο κανόνας, όχι η εξαίρεση.