Καθηγητής, συγγραφέας, ιδρυτής της Innovation DNA και γενικός διευθυντής του ΜΙΤ Leadership Center, ο δρ. Hal B. Gregersen πιστεύει ότι οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί δεν μπορούν να αλλάξουν ταχύτερα από όσο αλλάζουν τα άτομα που τους συναποτελούν. Τονίζει όμως, ότι τα άτομα δεν αλλάζουν, αν δεν συνειδητοποιήσουν ότι υπάρχει ανάγκη.
Σήμερα, λοιπόν, στην εποχή κυριαρχίας των αλλαγών και του αυξημένου ρόλου της καινοτομίας στη ζωή των επιχειρήσεων, οι απόψεις του διάσημου καθηγητή έχoυν ιδιαίτερο βάρος.
Κύριε καθηγητά, όπως καθημερινά βλέπουμε, ακούμε και αισθανόμαστε, η εποχή μας είναι αυτή των βαθύτατων αλλαγών, για να μην πω τη λέξη ανατροπών. Οι ηγεσίες των επιχειρήσεων πόσο ανταποκρίνονται στην κατάσταση αυτή;
Δεν υπάρχει καμιά αμφιβολία ότι η εποχή της 4ης βιομηχανικής επανάστασης και της τεχνητής νοημοσύνης, έχει ανατρεπτικό χαρακτήρα, που προκαλεί κλυδωνισμούς και ανακατατάξεις. Υπό αυτή την έννοια οι ηγεσίες που πιστεύουν ότι εύκολα μπορούν να ανταποκριθούν στις αλλαγές, όχι λίγες φορές διαψεύδονται από την πραγματικότητα. Χρειάζεται χρόνος, κόπος, πόροι και συνεχής προσπάθεια για να μεταβληθεί το status quo σε έναν οργανισμό. Στην ουσία, το να αρνούμαστε ότι η αλλαγή κρύβει μέσα της πολλές εκπλήξεις και προκλήσεις, αυξάνει απλώς την πιθανότητα να μη λάβει ποτέ σάρκα και οστά. Δεν υπάρχουν, λοιπόν, συνταγές και μυστικά. Οι οργανισμοί, όμως, οφείλουν να συνειδητοποιήσουν ότι η αλλαγή μπορεί να φτάσει τόσο μακριά όσο ο μέσος εργαζόμενος δύναται να την εφαρμόσει στην εργασία του. Χρειάζεται να ληφθεί υπόψη το κάθε άτομο και όχι μόνο οι δομές και τα συστήματα. Η αλλαγή μπορεί να φτάσει τόσο μακριά όσο ο μέσος εργαζόμενος δύναται να την εφαρμόσει σε αυτά που κάνει.
Στην περίπτωση αυτή συνδέετε τη δυνατότητα και την επιτυχία της αλλαγής με τον μέσο εργαζόμενο σε μια επιχείρηση ή έναν Οργανισμό;
Η πρακτική μου εμπειρία με έχει οδηγήσει στη διαπίστωση ότι μόνον το 30% των πρωτοβουλιών αλλαγής από μόνον τα ηγετικά στελέχη καταλήγει στο επιδιωκόμενο αποτέλεσμα. Δεν είναι ευχάριστη κατάσταση. Το υπόλοιπο 70%, αποτυγχάνει διότι δε δίνει έμφαση στον εργαζόμενο. Τα στελέχη πρέπει να καταλάβουν γιατί θέλουν να αλλάξουν το προσωπικό πώς θα το κάνουν αυτό και πώς ο εκάστοτε υπάλληλος αντιλαμβάνεται τη νέα κατάσταση. Αν δε στρέψουμε την προσοχή μας στον κάθε εργαζόμενο, δεν υπάρχει καμία εγγύηση ότι ο στόχος μας θα επιτευχθεί. Τα υψηλόβαθμα στελέχη, όμως, ξεχνούν αρκετές φορές το ανθρώπινο δυναμικό και τη σημασία του στη διαδικασία της αλλαγής. Μπορεί κάτι τέτοιο να ακούγεται απλό, αλλά είναι φυσιολογικό οι εργαζόμενοι να έχουν την τάση να συμπεριφέρονται όπως έχουν συνηθίσει. Πάντα ανακαλύπτουν μεθόδους, ώστε να συνεχίσουν να εφαρμόζουν τις παλιές τους τακτικές αυτές που γνωρίζουν καλά. Οι μεγαλύτερες αντιδράσεις στις νέες πρωτοβουλίες προκύπτουν όταν ο «νοητός χάρτης» που έχει ο κάθε εργαζόμενος για τη δομή του οργανισμού δεν επιτρέπει την αλλαγή. Πα να απαντήσω, λοιπόν, ευθέως στην ερώτησή σας, η πορεία της διαδικασίας μεταβολής εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις αντιλήψεις και τις αντιστάσεις του κάθε ατόμου που εργάζεται την εταιρεία.
Μήπως θέλετε να πείτε ότι για να γίνουν ισχυρές αλλαγές οι ηγεσίες πρέπει να αρχίσουν από κάτω προς τα πάνω;
Εννοείται ότι μάνατζερ και ανώτατη διοίκηση φέρουν σημαντική ευθύνη στην αφομοίωση της αλλαγής. Πώς αλλιώς θα πειστεί ο κάθε υπάλληλος να υιοθετήσει μια νέα συμπεριφορά: Καταρχάς, η διοίκηση οφείλει να παίξει το ρόλο του μοντέλου. Οι άνθρωποι έχουν μάθει να λειτουργούν μέσα από παραδείγματα. Όταν βρίσκονται σε νεαρή ηλικία, τα μοντέλα τους είναι τα μεγαλύτερα και πιο ώριμα άτομα, όπως οι γονείς τους. Με το πέρασμα των χρόνων, έχουν συνηθίσει να μιμούνται συμπεριφορές και παραδειγματίζονται από τους ισχυρότερους. Στις επιχειρήσεις ισχυρότεροι είναι οι ανώτεροι ιεραρχικά. Έτσι, η ηγεσία οφείλει πρώτη να δείχνει το καλό παράδειγμα.
Επιπλέον, άλλο ένα ανθρώπινο χαρακτηριστικό είναι ότι για να αποφασίσει ένα άτομο να αλλάξει τη συμπεριφορά του, πρέπει να συνειδητοποιήσει όπως σας είπα ότι η μεταβολή είναι απαραίτητη. Για αυτό το λόγο, η διοίκηση οφείλει να παρέχει όλες τις πληροφορίες στους εργαζόμενους, ώστε οι τελευταίοι να κατανοήσουν την ανάγκη αλλαγής. Στη συνέχεια, η ηγεσία υποχρεούται να παίξει ένα νέο ρόλο. Να στηρίξει τους εργαζόμενους που δυσκολεύονται να αποκωδικοποιήσουν τη θεωρία της αλλαγής σε πράξεις και συμπεριφορές. Γιατί μπορεί να κατανοούν ότι υφίσταται η ανάγκη υιοθέτησης μιας διαφορετικής συμπεριφοράς αλλά να μην μπορούν να αντιληφθούν πώς οι ίδιοι θα μεταβάλλουν τον τρόπο με τον οποίο φέρονται. Τα ανώτατα στελέχη, οφείλουν να εξηγήσουν στους εργαζόμενους αναλυτικά την ιδανική συμπεριφορά, να τους παράσχουν τα εργαλεία και να τους εφοδιάσουν με τις απαραίτητες δεξιότητες αλλά και να τους εμψυχώνουν διαρκώς.
Οι άνθρωποι μαθαίνουν μέσα από παραδείγματα και από την εμπειρία τους. Όσο πιο επίπονη είναι η αλλαγή, τόσο περισσότερος πειραματισμός χρειάζεται. Ο πειραματισμός, βέβαια, εμπεριέχει και ρίσκο στους χώρους εργασίας δύσκολα κάποιος γίνεται ριψοκίνδυνος. Η διοίκηση, λοιπόν, οφείλει να εξασφαλίσει τις ευκαιρίες στους εργαζόμενους να αλλάξουν μέσα από την πρακτική εξάσκηση, χωρίς μεγάλο κίνδυνο. Επιπλέον, όπως είναι λογικό τα ανώτατα στελέχη πρέπει να παρέχουν συνεχή καθοδήγηση και ανατροφοδότηση στους εργαζόμενους. Δύσκολα ένας άνθρωπος δεσμεύεται σε μια νέα συμπεριφορά, χωρίς καθοδήγηση.
Συμπέρασμα: Οι αλλαγές δεν γίνονται με λόγια και διαταγές, αλλά με ενημέρωση σε βάθος και πειστικά επιχειρήματα για τη σκοπιμότητά τους. Αυτό ας το έχουν υπόψη τους και οι πολιτικοί.